Credo che la responsabilità non sia dei massimi dirigenti delle Fs. Né dei politici, né tanto meno degli attori sociali.
Responsabilità di cosa? Sto leggendo lo studio preparato dalle Fs per giustificare i 3,2 miliardi di maggiori costi per il consolidamento del progetto della Torino-Milano-Napoli dal 2002 al 2006 e citato dal Sole 24 ore di Domenica 1 Aprile. Sto parlando, quindi, della responsabilità per questi maggiori costi. Di chi è?
Per rispondere a questa domanda vediamo da dove essi nascono: maggiori opere imposte in conferenze di servizi, modifiche progettuali, cause di terzi etc. In buona sostanza una buona parte nascono dalla reazione dei territori al progetto dell’alta velocità.
Allora, se non vogliamo cadere nella trappola delle accuse reciproche (l’egoismo dei territori contro la violenza della tecnologia che distrugge il paesaggio), dobbiamo riconoscere che la vera origine di questi maggiori costi (ma anche dei ritardi e dei costi indiretti che non vengono calcolati) sta in un pessimo “stakeholder engagement”.
Ma allora è colpa di quei dirigenti che hanno gestito il dialogo con gli stakeholders. Be’, oserei dire di no!
Infatti io credo che oggi anche chi fosse animato della migliore buona intenzione nei confronti degli stakeholders si troverebbe a corto di “strumenti”. Voglio sostenere che non esistono modelli e metafore che spieghino come gli stakeholders reagiscono alle iniziative di cambiamento, di sviluppo delle imprese (ma anche dei politici). E, quindi, non esistono metodologie consolidate per gestite le dinamiche di reazione degli stakeholders. Soprattutto degli stakeholders “locali” che nascono proprio sotto la spinta di nuovi e importanti progetti.
Allora la “colpa” è di tutti coloro che non hanno condotto ricerche e riflessioni per comprendere come gli stakeholders nascono e reagiscono e per trasformare i risultati della ricerca in metodologie consolidate. Intendo dire sia l’accademia che tutti coloro che offrono servizi di “CSR”.
Mi si potrà obiettare che esiste una “prospettiva” generale per gestire gli stakeholders: quella del coinvolgimento progettuale. Ma questa prospettiva rischia di cadere subito nella retorica perché lasciata così “nuda”, senza indicare gli strumenti attraverso i quali possa essere applicata, rimane solo una buona intenzione che cade subito dopo, appunto, nella retorica.
Noi abbiamo provato a scrollarci di dosso questa colpa proponendo una metodologia di “engagement” degli stakeholders che abbiamo definito: “Autopoietic stakeholder management”. Ma non possiamo pensare che essa sia definitiva. Allora chiamiamo a raccolta tutti coloro, che vogliano scrollarsi di dosso la responsabilità di lasciare la classe dirigente manageriale e politica senza strumenti per gestire gli stakeholders, perché contribuiscano a questo sforzo di ricerca. Perché ci diano una mano nella evoluzione e nella proposta di questa metodologia. Crediamo che sia questo il modo migliore di manifestare una nostra responsabilità sociale. La responsabilità sociale di tutti noi che ci occupiamo di CSR.
Allargo il discorso: ma da dove nasce questa nuova metodologia di stakeholder management?
Nasce da una ricerca sulle dinamiche di evoluzione dei sistemi umani condotta usando come “risorsa” i modelli e le metafore che, sviluppati in mille ambiti disciplinari (dalla matematica, alla fisica, alla biologia, alle scienze umane,) possono essere racchiuse sotto il nome comune (una metafora) di “complessità”.
Allora questa metodologia è solo un ologramma di un nuovo management che potrebbe essere lo strumento che manca alla nostra classe dirigente per ricominciare a costruire sviluppo.
Questo mio allargare il discorso porta ad aumentare lo “spazio” della responsabilità sociale di tutti coloro che si occupano di CSR: non dobbiamo solo diventare profeti di una nuova generazione di “stakeholder engagement”, ma di una nuova stagione di management dello sviluppo.