bollino ceralaccato

Le direzioni di complessità delle organizzazioni

Le organizzazione affrontano la complessità su tre direzioni principali: Lo sviluppo di modelli organizzativi “per servizi” o comunque “orientati ai servizi”, che diventa non solo una necessità ma una condizione generale di sopravvivenza. Lo sviluppo della Learning Organization: l’organizzazione che apprende. Esso è tema centrale nella relazione con la teoria della complessità e negli orientamenti del management. Il ridisegno del modello organizzativo attorno alle modalità di interazione sul front line

1.    Organizzazione per Servizi

La diffusione di modelli organizzativi “per servizi” o comunque “orientati ai servizi” è sollecitata da diversi fattori, tra essi:

  • La crescita della percentuale di società di servizi rispetto a quelle rivolte alla produzione di beni.
  • La constatazione che anche la produzione di beni non può essere pensata indipendentemente dalla fornitura di servizi di supporto.
  • In molti casi si può addirittura pensare l’offerta come un servizio in cui il bene ne divenga  l’ attuatore . Ad esempio un prodotto di moda che attua uno status : il vero servizio offerto.

Essere orientati al servizio non è quindi una necessità di alcune società, ma è una condizione generale di sopravvivenza.

Citiamo alcuni tra gli  aspetti che caratterizzano l’organizzazione per servizi. Essi si intersecano  ad aspetti di complessità, di ricorsività e di co-evoluzione  e di learning organization. etc. .  Normann R. 1998, La gestione strategica dei servizi:

  • La definizione e costruzione del servizio nasce naturalmente dalla capacità di entrare nel business del cliente, di collaborare alla sua evoluzione, di risolvere i suoi  problemi.
  • L’azienda di servizi, per sua natura, è obbligata a porsi all’ascolto degli altri e a proporsi come azienda capace di risolvere problemi.
  • Lo sforzo di orientarsi ai bisogni del cliente produce una retroazione che induce cambiamenti significativi sulla propria organizzazione e sulle modalità di produrre valore. A seguito di ciò, l’azienda si rimodella progressivamente.
  • Ciò richiede una forte disponibilità ad imparare a ripensarsi ad attivare quindi una Learning organization, a privilegiare lo scambio di informazioni e di cultura all’interno e col cliente.
  • E’ favorita una profonda interconnessione col cliente: Il cliente  interagisce fortemente con l’azienda per ricercare e costruire con essa la soluzione . Egli figura in  un doppio ruolo: come consumatore appartenente ad un segmento di mercato e come elemento integrante del sistema di erogazione del servizio, quindi produttore.
  • In questo duplice ruolo il cliente viene designato da Alvin Toffler (1980)  come Prosumer nella terza ondata
  • In un’azienda di servizi il momento della produzione e del marketing tendono a coincidere sino a costruire una sola funzione.
  • La ricerca del valore in una società per servizi si rivolge al bilanciamento tra i suoi aspetti interni: la sua macchina organizzativa e le componenti costitutive ed i suoi aspetti esterni l’efficienza e l’efficacia del servizio portato.
  • Le capacità di allineare i fattori interni  e prime tra essi le competenze con le caratteristiche del servizio offerto e le modalità della sua erogazione divengono fattore primario.

Una organizzazione per servizi si fonda dunque sul bilanciamento di una visione interna ed una visione esterna

La visione interna di servizio può essere definita come  :

Il sistema ordinato di risorse, persone e mezzi  che un soggetto (il Fornitore) impiega per rispondere ad una domanda – ricorrente o continuativa – che un altro soggetto (il Cliente)
formula al fine di soddisfare un bisogno.

La visione esterna di servizio può essere definita come:

Il risultato che un soggetto (il Cliente) ottiene in relazione ad un bisogno grazie ad un sistema ordinato di risorse, persone e mezzi impiegate da un altro soggetto (il Fornitore) al quale formula una domanda ricorrente o continuativa.

 

La visione esterna trascina quella interna. Essa si concretizza in un portafoglio di servizi giustificati dal prezzo sul mercato, dalla capacità di portare valore, dal loro utilizzo, non dai  costi tecnologici, dall’ efficienza  o dalle  modalità di funzionamento interno. L’efficienza interna diviene un problema di fabbrica ed erogazione di un  servizio competitivo sul mercato

4. Learning Organization

Learning Organization: l’organizzazione che apprende è  tema centrale nella relazione con la teoria della complessità e negli orientamenti del management, che dopo aver esaurito l’interesse e le soluzioni orientate al contesto competitivo esterno, o in fase recessiva al contenimento dei costi interni,  si è accorto dell’importanza delle risorse umane, delle loro competenze e della capacità di scambiare conoscenza.

E’ divenuto punto di vista condiviso che il potere economico e produttivo di una organizzazione risiede più sulle proprie capacità intellettuali e di servizio che non sugli assetti fisici. (Druker, Quinn, Toffler)

L’organizzazione dell’ impresa  è vista come  sistema che elabora, condivide, trasmette conoscenze.

Prevale una visione organicista dell’organizzazione che, proprio attraverso il processo di cognizione, fa evolvere la sua struttura e la relazione che lo lega al mondo esterno .

La impresa non diventa quindi solo un meccanismo per processare informazioni, ma un organismo vivente.

Attraverso la cognizione non si dà la rappresentazione di un mondo indipendente, precostituito: la cognizione presiede ad una vera e propria generazione  del mondo blow up

Diviene importante la creazione della conoscenza a partire dagli altri, dall’esterno e la loro graduale internalizzazione, personalizzazione

La gestione della conoscenza, si esplicita nella  gestione sistematica del sapere, del saper fare, e delle competenze dei collaboratori, dei clienti, dei fornitori.

Deve essere sviluppato il suo carattere dinamico la si deve  far vivere, trasmettere e sviluppare.

In questo contesto assume particolare importanza la comunicazione indispensabile per intessere un dialogo costruttivo e motivante all’interno dell’impresa

Il suo raggio di azione deve essere ampliato;essa dovrà essere alla base dello sviluppo di  un sistema cognitivo e relazionale in cui  far interagire apprendimento con comportamento, individuo con organizzazione.

Doveroso il riferimento  al ciclo dell’Apprendimento  Circolare (Argyris e Schon). In particolare, per far fronte ai contesti complessi, il Doppio Ciclo.

Il Doppio Ciclo include il Ciclo di Apprendimento semplice che, come sappiamo, è rivolto a rappresentare  l’adattamento e all’auto-correzione all’interno di un determinato schema e si basa sul principio del feedback negativo: l’azione correttiva viene intrapresa quando si verifica una discrepanza tra lo stato attuale e lo stato ideale del sistema.

Il Doppio Ciclo di apprendimento è tuttavia più complesso.

Esso  non implica solo un adattamento all’interno di uno schema, ma mette effettivamente in discussione l’intero schema, cioè quello che è stato istituzionalizzato nel linguaggio e nelle strutture del sistema, pone nuove domande e dischiude nuovi scenari.

 

Ultimo appunto  è rivolto all’importanza delle conoscenze inconsce e dei processi legate ad esse.

Sarebbe estremamente difficile ignorare il fatto che l’inconscio ed il tacito rappresentano non solo una parte sostanziale di tutte le conoscenze, ma anche una risorsa immensa molto spesso sottoutilizzata.

In particolare l’attenzione si sposta sulla conoscenza tacita, quella profondamente radicata nelle azioni e nell’esperienza di un individuo, nei suoi ideali, valori, o emozioni, e nelle modalità in cui essa diviene esplicita e condivisa.

Michael Polanyi ha avanzato l’ipotesi che le conoscenze siano in gran parte “personali” e tacite, anziché esplicite e codificate.

Nonaka e Takeuci, hanno dimostrato che i processi che occorrono per far evolvere e mettere in comune le conoscenze tacite sono molto diversi da quelli che vanno bene per le conoscenze esplicite e, riprendendo  le idee di Polany sulle conoscenze tacite  hanno sviluppato l’idea della conoscenza come processo di trasformazione continua tra le due dimensioni implicita ed esplicita. Nonaka I.,Takeuchi H. 1997,The Knowledge Creating Company
A questo punto condividiamo con Ballay, Ballay J.F.2002,tous-managers-du-savoir!
l’idea che tutti devono essere manager del sapere.
E con Balmise e la sua Guide des outiles du Knowledge Management la considerazione che la connettività esplosiva, che si registra oggi nell’economia grazie alle tecnologie di comunicazione, può accelerare enormemente questi processi.

Siti /Associazioni

Column Two Novità ed opinioni da James Robertson. Features

Destination KM

Gurteen Knowledge portale che fornisce  forum, blog, notizie, calendario di eventi, libri, riviste , articoli, case studie, lista di who's who

How to Save the World articoli di Dave Pollard's sul knowledge work ed la  business innovation.

Knowledge Based Economies
Report di ricerca  che traccia la generazione ed il flusso di conoscenza e la mobilità dei knowledge workers.

Knowledge Management- Emerging Perspectives
Una introduzione ai concetti chiave del KM da parte di  Gene Bellinger 

KM Advantage Articoli, calendario di eventi,  strumenti di training per la comunità di KM

Km Wiki

Knowledge Board Forum per attivare una community  e fornirle terminologie , applicazioni, notizie workshops, calendario di eventi,  forum di discussione etc.

Knowledge Connection: David Skyrme Associates, sito con contenuti di KM

Knowledge Management Research Center

Knowledgw Nurture

I Buckman Laboratories offrono un forum

INFED apprendimento continuo

Resource on Knowledge Management bibliografia su studi rivolti agli aspetti applicative del KM

Tacit Knowing Dr. Juani Swart's  riporta pubblicazioni ,links e contatti

The Knowledge Management Forum virtual community di KM .

 


5. Ridisegno del  modello organizzativo  attorno alle modalità di interazione

La rappresentazione di un’organizzazione per processi è ormai prassi acquisita, indice lo è l’offerta di strumenti, soluzioni  e consulenze di BPM (Business Process Management), workflow e document management, che sta entrando in una fase matura.

Le organizzazioni per processi, come sappiamo, attraversano trasversalmente le strutture organizzative focalizzate sulle unità funzionali, le job description, le relazioni ed i rapporti gerarchici. Esse privilegiano i ruoli che si attivano attorno ad una sequenza finalizzata di attività e decisioni.

La finalità che si pongono è far fronte a problematiche complesse, in rapida evoluzione, che si avvicinano ma non raggiungono mai la stabilità .

Si attivano  in tal modo strutture e meccanismi organizzativi che  favoriscono  la dinamicità del processo operativo decisionale, privilegiano  lo scambio delle informazioni, piuttosto che il rispetto delle strutture gerarchico funzionali. Esse pongono quale problema prioritario  “il bisogno che deve essere risolto”,  “la missione/obiettivi che devono essere raggiunti”.

Il modello per processi favorisce inoltre  un’autoregolazione reciproca (“Peer governance”) attraverso la “rule of engagement” ed i meccanismi di contrattazione/negoziazione tra la domanda/offerta dei servizi/prodotti scambiati tra i processi.

 

Permangono alcuni aspetti da affrontare e perfezionare che riportano al contesto della complessità :

  • Il gioco di interazione tra i diversi processi che permetta soluzioni a rete, non gerarchiche , basate sui team.
  • La gestione delle interconnessioni tra processi interni ed esterni, ed in particolare quelli che si sviluppano attorno alla interazione col cliente, ed in senso più lato col consumatore.
  • La interdipendenza tra i processi della singola impresa con quelli dell’Ecosistema in cui opera, in particolare se emergono soluzioni di organizzazioni virtuali, a rete che coinvolgono diversi interlocutori e partner esterni. Ciò porta a vedere l’impresa come porzione di catene estese.
  • Eliminare in tal modo fenomeni di “Information blind spot e facilitare gli adattamenti rapidi di tutti gli interlocutori ai cambiamenti del contesto.
  • Lo sviluppo di modelli non lineari: superamento quindi dei flussi operativi, decisionali ed informativi che seguono il flusso naturale del prodotto generalmente statico e poco flessibile; adozione di scambi di flussi a due vie, libero, simultaneo tra tutti i diversi interlocutori inclusi gli “intermediari.

E inoltre:

  • la capacità di concentrarsi sul ciclo di interazione con l’esterno che prevede la gestione :
    • del ciclo di vita, lungo il quale si sviluppa la relazione col cliente,
    • dei diversi punti di contatto,
    • degli eventi che originano la relazione,
    • degli elementi di interazione che sono le competenze, I livelli di servizio, le forme di comunicazione, la “pertinenza”;
    • la multi direzionalità; 
    • la capacità di vedere ed inserire nella relazione  un elemento di apprendimento. Le offerte statiche sono più facili da imitare. Se una transazione può portare ad una relazione che implica dell’apprendimento e determina delle conoscenze uniche ed esclusive non potrà che migliorare col tempo.


Mental Model Musings studio di Gene Bellinger sui concetti di sistema. Include una introduzione al System Thinking, articoli sul modelling e la simulazione e l’esame di alcune loro applicazioni nel business e nelle organizzazioni.. 

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Cesare Granetto

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