Il Governo d’impresa nel contesto di complessità

Il Governo d’impresa nel contesto di complessità

Le forme in cui la complessità si manifesta sono molteplici e tutte capaci di determinare un cambiamento di paradigma.

Ne ricordiamo alcune assieme a quelle sino ad ora citate:

Necessità di agilità e flessibilità nella risposta ai numerosi stimoli esterni e interni: spesso imprevedibili, tuttavia quasi mai casuali.
Capacità di gestire l’instabilità ed i cambiamenti continui, lì dove il tempo medio tra due eventi imprevisti tende a ridursi significativamente.
Dinamica di interazione tra i processi del core business e i processi del business complementare, in una organizzazione virtuale che favorisca processi di outsourcing.
Esigenza, in queste logiche, di supportare le aziende a ricevere valore affinché possano erogare valore.
Capacità delle imprese di agire come Impresa Estesa nel suo ecosistema creando una rete di relazioni e co-evolvendo con i propri clienti, business partners, venditori, stakeholders e concorrenti .
Capacità di indurre fenomeni di auto-organizzazione, a partire dalla interazione che si sviluppa tra Business Unit e/o Processi autonomi, per il raggiungimento dei propri diversi obiettivi.
Affermarsi di benefici intangibili che devono comunque trovare una giustificazione ed una quantificazione finanziaria.
Convivenza e dialogo tra soluzioni di globalità e soluzioni locali : “pensa globalmente ed agisci localmente”
Importanza di affrontare il “come” e non soltanto il “cosa”
Per la gestione di tale contesto sono necessari cambiamenti sostanziali nei processi e metodi del governo di impresa, che garantiscano come fatti primari la capacità di innovazione, il cambiamento dei paradigma, l’attivazione di dinamiche di partecipazione allargate, la gestione del valore e degli intangibili.

Diviene fondamentale garantire un approccio che:

affronti contemporaneamente, non uno ma una serie di possibili futuri e le conseguenze da essi portati secondo il punto di vista dello Scenario Planning, Schwartz Peter 1991, The Art of the Long Veiew
definisca contemporaneamente, per ciascuno scenario, un piano di azioni;
sia capace di supportare una logica What if e Then what ;
favorisca l’invenzione, l’immaginazione e l’innovazione piuttosto che la capacità di un’accurata previsione e proiezione delle situazioni in essere;
si orienti a considerare ed approfondire diverse storie differenti e futuri egualmente plausibili;
solleciti gli approfondimenti di ciascuna storia, il loro sviluppo in dettaglio , l’orientamento verso le decisioni della vita reale: saranno accettate soprattutto storie con la capacità di produrre situazioni impreviste e spunti per la comprensione della novità;
preveda il coinvolgimento di tutti gli Stakeholder, facendo sì che questi concorrano a far emergere soluzioni operando all’interno delle loro regole locali. Nolan R.2001.Creative Destruction
estenda la gestione del valore non solo agli aspetti finanziari ma ai contributi apportati alle performance dei diversi interlocutori interni ed esterni all’impresa, non trascuri la sostenibilità delle iniziative e la gestione del rischio, abbia le caratteristiche dell’apprendimento continuo e dell’allineamento dei fattori della Balanced Scorecard kaplan R.S.,Norton David P. 2006.Allignment, using the balanced Scorecard;
valuti, nella composizione del valore, le correlazioni e le dinamiche che si instaurano tra i diversi fattori Performance Map;
privilegi valutazioni basate sul ROA e “Return of Opportunity” piuttosto che sul ROI;
dia enfasi ai benefici intangibili e alle potenzialità di generare benefici futuri;
consideri tra i benefici intangibili

la scoperta/apprendimento: nuovi prodotti/servizi, comunità di Practice, capacità di apprendere e di adattarsi;
le leve di marketing: bacino clienti, brands, marchi, canali distributivi, alleanze;
le risorse umane: competenze, processi di incentivazione e compensi, formazione;
le strutture organizzative: strutture e processi organizzativi in atto ,…

Articoli

Information Security

Siti /Associazioni

Baruch Lev,NYU, contiene informazioni, documentazione e fonti sugli Intangible Assets

Il Governo delle IT nel contesto di complessità

I processi e le modalità di governo d’impresa, il contesto di complessità che li ha sollecitati, si ripercuotono nel governo della infrastruttura in generale, e della infrastruttura informatica in particolare.

L’esigenza di cambiamento di paradigma si manifesta all’origine come ricerca di giustificazione e pianificazione degli investimenti ICT a fronte dei risultati e ritorni attesi.

Tale correlazione non è così evidente ed anzi, a partire da Paul Strassman (M.I.T.), si constata che spesso i ritorni degli investimenti ICT non sono sempre palesi.

Si verifica anzi che i ritorni di investimento, valutati utilizzando metodi fondati sulla quantificazione dei benefici, raggiungono a mala pena il punto di parità.

La comprensione e soluzione di questo paradosso richiede un cambiamento ed ampliamento di visuale capace di considerare le iniziative ICT come parte integrante dei processi di cambiamento in atto nelle imprese. In quanto tali, essi non devono essere considerati come singoli progetti informatici ma devono essere contestualizzati alle iniziative business, e richiedere la piena partecipazione del management aziendale.

Molti progetti informatici sono di fatto veri strumenti e fattori abilitanti per il cambiamento dei processi business ed organizzativi. Non possono assolutamente essere pensati e gestiti in “isolamento”.

Il loro successo dipende, e deve essere valutato, a fronte del successo complessivo della iniziativa di cambiamento e ricercato nel ruolo da essi giocato per il suo ottenimento.

Sono evidenti le distorsioni portate da un’ottica limitata a tracciare e a proiettare, al di là del contesto, una spesa in costante stato di flusso e di turbolenza che segue i bruschi cambi dell’offerta e delle architetture tecnologiche .

La gestione dell’infrastruttura ITC, dei ruoli, dei metodi e dei meccanismi organizzativi che presiedono al suo governo, con l’ estendersi di un paradigma di complessità, non può limitarsi alla ricerca di un allineamento, e di un’aderenza.

Di fatto, citando sempre Normann, l’infrastruttura tecnologica e quindi l’ICT deve tener conto di essere parte integrante di una infrastruttura che si pone come polo in una dialettica continua tra un’infrastruttura tecnologica “hard” e dei concetti “soft”. In una spirale continua dove:

I concetti devono innescare delle azioni che portino a delle manifestazioni fisiche (nell’infrastruttura)
La tecnologia e l’infrastruttura devono riuscire a stimolare dei concetti

In un processo di ecogenesi”

Nel valutare le evoluzioni della Governance ICT facciamo riferimento all’approccio di Weil . Weill P.,Ross W.J,2004 IT Governance;

Tale approccio considera la Governance ICT come strumento e leva per influenzare i comportamenti aziendali verso un utilizzo delle ICT consono ed integrato alle mutazioni e trasformazioni del business.

Lo strumento di Governance si articola su 4 dimensioni:

WHAT: Processi di Governo e domini di attività e decisione; quali attività e decisioni devono essere prese.

WHERE: Posizionamento geografico ed organizzativo dei processi di Governo: dove devono essere svolte le attività e prese le decisioni.

WHO: Ruoli e responsabilità nella gestione del Governo: chi deve avere la responsabilità di fornire gli elementi di giudizio e di prendere le decisioni.

HOW: Meccanismi organizzativi per la gestione del Governo: come devono essere formate ed attivate le decisioni.

La complessità sposta la focalizzazione:

In WHAT sulla estensione dei contenuti verso la gestione di un ciclo di apprendimento e adeguamento progressivo a partire dalle attuali aree di attività COBIT :

Strategic Alignment : l’elaborazione di una strategia, di un piano operativo, di quadri di coerenza architetturali (Enterprise Architecture)
Resource Management per garantire la disponibilità delle risorse e delle “capacità”
Value Delivery per la pianificazione dei costi e degli investimenti sulla base del valore generato
Performance Management: per gestire i livelli di efficienza interna e quelli di servizio verso l’esterno
Risk Management: per far divenire il rischio una leva competitiva.

In WHERE sul maggior decentramento organizzativo e geografico, verso soluzioni multilocali con capacità di auto-organizzazione verso il business (Parented esteso)
In WHO sulla maggior compartecipazione del business in una sorte di “co-evolution”
In HOW sull’estensione dei meccanismi organizzativi verso l’inclusione di centri di competenza e circoli di “sense e respond”.

La complessità organizzativa ha favorito la propensione verso soluzioni di outsourcing .

Queste hanno posto il problema di come coniugare l’informatica interna (retained organisation) con le componenti esterne in una rete estesa e virtuale con conseguenti sviluppi di soluzioni di governo dell’outsourcing : Corporate Shared Service, Selective Outsourcing, Prime Contractor , Brand Services, Join Venture , etc..

Non devono, in fine, essere trascurate le esigenze di gestione del cambiamento che uno scenario di complessità richiede per realizzarsi. Nel nuovo contesto Il cambiamento deve tuttavia essere pilotato e facilitato, non imposto; il problem solving assume le caratteristiche del problem setting.

Libri/Pubblicazioni

Computerworld

Zero Uno

Articoli

Governance

IT Governance– Metriche per la misurazione delle performance

IT Governance: The Solution to IT Anarchy

The principlesof IT Governance

Understanding IT Governance

Siti /Associazioni

Assinform

AIEA Associazione Italiana Information System Auditor