bollino ceralaccato

Appunti di viaggio con proposta ai collaboratori Complexlab

Un’impresa si può accontentare di ritenersi una impresa di successo quando sopravvive ai cambiamenti e quando, posti dei limiti e quindi degli obiettivi alle proprie ambizioni, constata e spesso misura di averli raggiunti.

b61Navigando tra le pagine di CompexLab, mi è venuto in mente una citazione probabilmente di Richard Normann. La citazione è relativa a Napoleone  che quando gli chiesero come scegliesse i suoi generali , sembra abbia risposto: “scelgo quelli che hanno avuto fortuna, la fortuna arride a chi ha la mente preparata”. E ciò per evidenziare come gli eventi favorevoli  si presentino come  eventi casuali e fortunati, ma siano invece il risultato di una catena di interazioni che,  a partire da condizioni iniziali estremamente variabili, coinvolgono un sistema complesso di fattori,  di interlocutori, di decisioni, di azioni. Solo una scrupolosa preparazione, la  capacità di interpretare le loro complesse dinamiche, l’intuito riescono a condurre i risultati in un contesto di governabilità che volge gli eventi a proprio favore. Il risultato si presenta come un cambiamento improvviso, una mutazione di una rete di interazioni che, pervenute ad una massa critica, cambiano  sostanzialmente il proprio carattere, e producono il grande successo.

Definire cosa sia il successo nella vita è altrettanto difficile che perseguirlo. Un’impresa si può accontentare di ritenersi una impresa di successo quando sopravvive ai cambiamenti e quando, posti dei limiti e quindi degli obiettivi  alle proprie ambizioni, constata e spesso misura di averli raggiunti.

Molti consulenti e studiosi nel settore hanno definito obiettivi, ambiti, strumenti, fattori per il successo, si è pervenuti alla fine al convincimento che il processo sia complesso.

Ripercorro alcuni ambiti in cui, nel corso della mia vita professionale, ho trovato spunti per pensare alla complessità e ho attinto idee per cercare di porre e risolvere problemi.

Sono pensieri sparsi, qualche citazione di letture fatte, frasi riportare dai diversi testi, problemi affrontati, prospettive intraviste attorno alle 10 aree riportate di seguito:

      1. Ripensamento del Modello Business in un contesto di complessità.
      2. Evoluzione del Marketing: Marketing Relazionale.
      3. Organizzazione per Servizi.
      4. Organizzazione che Apprende (Learning Organization).
      5. Ridisegno del  Modello Organizzativo  attorno alle modalità di interazione.
      6. Enterprise Identity: la cultura e l’identità di impresa come motore di cambiamento.
      7. La gestione delle competenze per la collaborazione.
      8. Il Governo d’impresa nel contesto di complessità.
      9. Il Governo delle IT  nel contesto di complessità.
      10. Tecnologie per la complessità.

 

Sono le tappe principali del mio viaggio.

La dichiarazione dei propri confini implica una dichiarazione ed il riconoscimento  dei propri limiti e dei propri condizionamenti ma anche il desiderio di superarli.

Mia speranza fornire uno spunto di vita vissuta  per approfondire ciascun tema interagendo in ComplexLab.

Le prime occasioni mi sono state fornite dalle discussioni con Carlo Mazzucchelli e Francesco Zanotti.

Come prima ricaduta mi hanno permesso una “lettura complessa”  del  recente film Paris je t’aime.

Il  film si auto-organizza e trova una sua precisa identità e capacità di descrivere l’anima di  Parigi, attorno ai 18 interventi di 18 registri.

La confessione finale di una protagonista, in una panchina di Bois de Boulogne , inoltre, mi ha ricordato l’orlo del caos citato da De Toni in Prede e Ragni.

Libro illuminante che mi ha aiutato ad organizzare e finalizzare le mie esperienze sulla complessità ( De Toni A.F., Comello, 2005, Prede o ragni, UTET.) Paris Je t’aime (vedi anche articolo intervista di Carlo Mazzucchelli all'autore del libro )

1. Ripensamento del Modello Business in un contesto di complessità

L’esame, a posteriori, delle aziende di successo, a partire da quelle con cui sono entrato in relazione, rileva che alla base vi è sempre un cambiamento di paradigma, un defreezing di potenzialità, un esercizio di riconcettualizzazione e riconfigurazione di un modello precedente. Vi è un pensiero originale che porta alla creazione di qualcosa che prima non esisteva, si inverte il percorso che porta all’entropia.

Sarà banale ma è naturale pensare al film  l’ “Attimo fuggente” .

Citazioni doverose Richard Normann e Ilya  Prigogine.

Ridisegnare l’impresa di R. Normann, che continua ad entusiasmarmi, è qualche cosa di più di un libro di management,  è un libro di vita che esorta a guardare a noi stessi da diverse angolazioni e punti di vista.( Normann R., 2002, Ridisegnare l’impresa. Quando la mappa cambia il paesaggio, Etas, Milano  )

Fondamentali i suoi richiami alla Costellazione del valore: l’insieme dei molteplici attori che creano valore per il cliente.

L’approccio suggerisce la creazione di nuovi modelli di business, a partire dalla identificazione dalla rete di  attori economici e dalla capacità di metterli  assieme con nuove modalità.

L’azienda ripensa il proprio  network per la gestione del valore,  si opera una separazione tra  le  attività e gli asset che tradizionalmente vi sono collegati, gli aspetti informativi da quelli fisici, per poi ricompattarli con diverse modalità.

La Teoria delle “strutture dissipative” , di Ilya Prigogine,  è un punto di svolta nel ripensamento della natura ma anche del modo di pensare alle organizzazioni.

Conferisce ai sistemi la capacità di inventare in modo autonomo nuove modalità di auto-organizzazione alimentate dall’interazione con l’ambiente.

Tale prospettiva è ancora spesso confusa con l’empowerment o la localizzazione , ci sono a mio avviso ampi margini di intervento in questa direzione.

Nella individuazione del nuovo modello business importante l’attivazione di un processo circolare ed adattivo  che procede attraverso il  ritornare sui vari elementi.

La contingenza economica di questi ultimi anni, quando  non ci si è limitati alla pura riduzione dei costi,  ha suggerito orientamenti verso ricerche di coerenza ed efficienza operativa, poco verso  la trasformazione e l’innovazione ottenute come emergenza di un processo adattivo.

Porter (Porter M., 1998, Competitive advantage. Creating Advantage. Creating and sustaining superior performance; Free Press,New York, 1985. )  è ancora pietra miliare nell’analisi del valore e dei fattori competitivi. E’ importante  operare  un’estensione ai fattori legati all’ecosistema esteso. La  “freccia” o “catena”  ha creato assuefazione nei consulenti di direzione, importante “non incatenarsi alla catena del valore” e arricchire la visione  con viste sugli asset e sulle competenze come proposto, tra l’altro  da Hamel e Prahalad. (Hamel G.,Prahald C.K., 1995, Alla conquista del futuro. Le nuove strategie per vincere la competizione economica e creare i mercati di domani; Il Sole- 24Ore Libri, Milano.).

Rimane  punto determinante ridurre gli ostacoli alla creatività e agli  schemi mentali posti dalle nostre abitudini di pensiero, mi sembra doveroso  sottolineare, a tale proposito,  le 11 leggi di Peter Senge (Senge P.,1992, La quinta disciplina. L’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo; Sperling&Kupfer,Milano) .e la Scuola di Palo Alto:

      1. I problemi di oggi vengono dalle soluzioni di ieri
      2. Più voi spingete in un senso, più il sistema spinge dall’altro
      3. Un pò di progresso precede molti inconvenienti
      4. La soluzione di facilità vi riporta ai problemi di partenza
      5. Il rimedio può essere peggiore del male
      6. Chi va più lentamente va più veloce
      7. Le cause e gli effetti hanno una relazione lontana nel tempo
      8. Dei piccoli cambiamenti possono provocare dei grandi risultati
      9. Voi potete avere il burro ed I soldi del burro, ma mai nello stesso tempo
      10. Un elefante tagliato in due non fa mai due piccoli elefanti
      11. La guarigione dipende dalle vostre relazioni con il vostro nemico: voi stessi

2.    Evoluzione del Marketing: Marketing Relazionale

Il marketing relazionale si afferma come superamento dei  limiti imposti da modelli di scambio unidirezionali, focalizzati sul venditore/fornitore che fanno riferimento ad un insieme fortemente polverizzato di acquirenti anonimi e sostituibili, con orizzonti temporali estremamente limitati.  Nasce l’esigenza, soprattutto nel settore dei servizi, di attivare, e soprattutto gestire, relazioni con interlocutori sul mercato bene focalizzati, di lungo termine, orientate ad ottenere  risultati strategici di lungo periodo.

Definizione

Il Marketing Relazionale è teso a creare, mantenere e sviluppare relazioni con i clienti ed altri partner grazie a un vicendevole e continuo scambio di promesse ed al loro mantenimento (C.Gronroos).

Divengono rilevanti gli scambi che si sviluppano in una rete di relazioni in cui il fornitore diviene uno  dei nodi.

Elemento innovativo è la centralità e l’interattività dei rapporti che si sviluppano tra le parti: gli attori coinvolti ricoprono, infatti, un ruolo attivo nelle transazioni poste in essere.

Vi è un accrescimento della complessità in termini di contenuti che non riguardano più solamente beni, ma anche informazioni, conoscenza  e rapporti di natura sociale.

La necessità di costruire e mantenere nel tempo relazioni richiede lo spostamento dell’orizzonte temporale al medio/lungo termine .

Nasce un vero rapporto di collaborazione tra le parti fondato su uno  scambio di informazioni.

La valorizzazione della relazione, e quindi la definizione del prezzo, fa emergere un processo ricorsivo.

Il processo ricorsivo ha inizio dalla valutazione da parte dei venditori dei loro costi (in una visione classica questi  comprendono al massimo  un premio di rischio e di imprenditorialità)

Si procede   alla determinazione di un valore di transazione. Esso fa   riferimento al  valore minimo  che i clienti sono disposti ad accettare.

Si prosegue quindi a valutare  il valore di eventuali transazioni future operando in tal modo un cambiamento di strategia che vede la  transazione come un investimento in una relazione destinata a generare ricavi futuri.

E’ centrale la valutazione del valore portato al cliente, cioè ciò che il bene o servizio offerto  aiuterà ad ottenere in una prospettiva futura.

La base della clientela diviene un asset strategico.

archiviato sotto:
Cesare Granetto

Cesare Granetto

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