La seconda parte degli anni novanta ha visto l’introduzione anche in Italia del cosiddetto approccio “Customer Centric”. Abbiamo assistito all’arrivo sul mercato di diverse soluzioni applicative e alla nascita di moltissimi seminari ed eventi orientati al cliente. “Il Cliente è Re”, si leggeva sulla stampa specializzata, e parallelamente si cercava di convincere il tessuto connettivo dell’impresa italiana che era il momento di investire sulle soluzioni emergenti orientate al Cliente.... Entrarono così a buon diritto nel lessico di tutti i giorni i termini One-to-One e Customer Relationship Management, poi allargatosi al concetto di xRM, inglobando la gestione dei partner aziendali e molto altro ancora.
In quest’ottica, più che un prodotto, più che una tecnologia abilitante, l’approccio al Relationship Management doveva (e deve tuttora) sposare una “vision” strategica di tipo top-down, che coinvolgesse tutta l’organizzazione e il ridisegno di processi e modalità operative, analitiche e collaborative. Questo, sostanzialmente, è il manifesto di partenza del CRM.
A distanza di anni, oggi il futuro del CRM parte da una presa di coscienza generale che mostra come occorra rivedere modelli e architetture, facendo leva sull’IT come risorsa abilitante del CRM stesso, presentandolo come una vera e propria filosofia aziendale, più che un semplice complesso di apparati, di applicazioni e di persone, che porta alla gestione globale del singolo cliente. E’ su questo punto che impostiamo la nostra inchiesta, provando a sondare con alcuni dei maggiori player quale sarà l’evoluzione del CRM e lo stato dell’arte di questo mercato.
La vision attuale
In prima analisi diamo spazio all’opinion leader Massimo Mamino, consulente e partner di Nextvalue/Aberdeen Group. “L’approccio al CRM – esordisce Mamino – implica due fatti sostanziali: da un lato, la riorganizzazione dell’azienda intorno al cliente; dall’altro, l’adozione di un sistema di indicatori (KBI – Key Business Indicator) atti a misurare la profittabilità del cliente nel tempo o, più semplicemente, il valore generato dal cliente lungo tutto il ciclo di vita della sua relazione con l’azienda (CLTV – Customer Life Time Value)”.
Il primo dei due fatti citati è quello che consente di ottenere i benefici attesi da ogni progetto di CRM, mentre il secondo è quello che consente di misurarli, quantificandoli in modo oggettivo. “Naturalmente, la focalizzazione sul cliente – prosegue Mamino – è solo una delle leve a disposizione delle aziende per costruire la propria differenziazione competitiva e non è affatto detto che sia la scelta più appropriata per ogni azienda e per ogni settore di mercato.” Un’altra leva, ancora molto importante soprattutto per la piccola e media impresa italiana, è quella del recupero di efficienza interna attraverso la riorganizzazione dei processi logistici e produttivi.
La parola ai player
Si intuisce come il CRM sia entrato in una seconda e più interessante fase, che ci fa pensare a questo fenomeno come il kernel di una nuova cultura di business. Gianmarco Pizzuti, CRM Sales di PeopleSoft, afferma: “Finita l’era delle soluzioni CRM legate a trend momentanei, lo scenario italiano presenta oggi aziende con esigenze concrete che guardano all’integrazione cliente/impresa con assoluta maturità. Il mercato delle soluzioni Customer Centric dà notevoli segnali di ricettività prospettando un contesto futuro composto di progetti concreti e di successo che sposteranno l’attenzione dalla ricchezza funzionale a problemi di change management o, comunque, di ripensamento dei propri modelli di business.” Francesco Meloni, Responsabile CRM di IBM Italia, illustra sul tema: “L’evidenza che anche IBM ha riscontrato, attraverso una ricerca condotta in collaborazione con ‘The Economist’ su circa 600 aziende a livello mondiale, rappresentative di tutti i settori industriali e di diverse dimensioni, è che il fenomeno CRM pare entrato in una nuova fase che possiamo definire operativa od operazionale.” Gli investimenti in area CRM in Italia continuano a essere considerati strategici, in tutte le Industry principali. Andrea Cascianini, Industry Marketing Financial Sector di Oracle Italia, aggiunge: “E’ cambiato però l'approccio dei clienti, che mirano a una soluzione tecnologica modulare e facilmente integrabile con i sistemi preesistenti, con un approccio che privilegia gli aspetti organizzativi inerenti i processi di marketing, vendita e post-vendita, ripensati, davvero, in ottica customer centrica”. Questa modalità d’approccio, più riflessiva, porta a definire un punto altrettanto importante che viene toccato da Franco Bonadimani, Director Solution Services Division di Global Value: “La caratteristica fondamentale dell'evoluzione del mercato del CRM è l'integrazione sempre maggiore fra i diversi canali disponibili (contact e client center, internet, mobile) con la finalità di raccogliere in modo integrato i dati necessari alle esigenze di analisi dei Clienti.”
Occorre quindi posizionare tra il cliente e l’impresa dei requisiti chiave che mirino all’integrazione e all’armonizzazione. “Il mercato altamente competitivo e selettivo in cui si trova ad operare oggi un’impresa – commenta Pizzuti - impone l’utilizzo di tecnologie e soluzioni che ottimizzino l’analisi, la comprensione e la conoscenza approfondita della propria clientela: soluzioni flessibili, in grado di rispondere alle caratteristiche del proprio business, e allo stesso tempo soluzioni adattabili alla crescita che la stessa avrà nel corso degli anni.” Aggiunge Bonadimani: “Oltre agli ambienti, ormai maturi, del mailing tradizionale e dei call e contact center, assistiamo allo sviluppo del canale internet e si aggiungono con sempre maggior enfasi i canali ricadenti nell'ambito del mobile”.
Va poi ricordato che la stampa specializzata ha puntato il dito su vari progetti di CRM internazionali e nazionali mai completati. Sondando i player, però, troviamo visioni antitetiche come ad esempio quella esternata da Pizzuti: “Esistono diversi esempi, tra i nostri clienti, di progetti CRM ben realizzati tra i quali quello relativo a Hilti Italia, che ha consentito al cliente la gestione integrata delle proprie attività Marketing e Commerciali, e quindi di migliorare considerevolmente la gestione dei contatti, di sviluppare una gestione professionale delle offerte e di introdurre significativi incrementi di produttività”. Oppure troviamo verticalizzazioni spinte come quelle offerte da S3, società appartenente al gruppo IBM che da tempo è specializzata esclusivamente nel mercato Retail. Gian Mario Braidotti, Direttore Generale di S3 illustra: “Per la catena di negozi Toys, abbiamo progettato una soluzione che potesse rispondere a due obiettivi strategici: realizzare un progetto di CRM in grado di gestire ed elaborare tutte le attività di marketing, come la profilazione, la promozione del cliente e la sua relativa fidelizzazione, e progettare una piattaforma software che una volta implementata potesse integrare tutto l’hardware presente.”
Anche Bonadimani sottolinea il progetto Link, che Fiat Auto ha sviluppato con l'aiuto di Global Value negli ultimi due anni, come un chiaro esempio di progetto ben realizzato.
Certamente abbiamo avuto dei mercati più ricettivi di altri e talvolta abbiamo assistito ad una specularità tra progetti CRM nazionali ed esteri. Secondo Bonadimani si tratta “dei settori caratterizzati da una maggiore volatilità dei clienti per tipologia di prodotto, di utilizzo del branding nella ricerca della differenziazione di prodotto e, più in generale, tutti quei settori nei quali è importante la componente di servizio connesso al prodotto base”. Per PeopleSoft i mercati più ricettivi sono stati ovviamente quelli che meno hanno risentito del periodo di crisi vissuto negli ultimi anni. Spiega Pizzuti: “Le imprese il cui business primario è quello di fornire un servizio al cliente hanno recepito per prime l’esigenza e il successivo valore di soluzioni di Customer Relationship Management”. A questo proposito Meloni sostiene che “In Italia i mercati che si sono caratterizzati come i più ricettivi sono quelli dove la competizione è più agguerrita, come quello delle Telco. Oltre confine – prosegue il manager di IBM - stiamo assistendo a una domanda crescente, localizzata soprattutto nei mercati anglosassone e nordamericano, di business transformation outsourcing. Le aziende tendono a focalizzarsi sulle core activities all’interno dei processi CRM costruendo insieme al partner di riferimento il percorso di trasformazione e delegando a questo tutte le attività collaterali sia tecnologiche/gestionali sia di processo.”
Ma in un mercato sempre più orientato all’integrazione di attività e applicazioni, alla ricerca di implementazioni dai tempi rapidi e costi ottimali, come si posiziona strategicamente l’offering CRM? “La consapevolezza e la maturità delle aziende nei confronti del CRM – esordisce su questo tema Luca Muzio, Solution Marketing Manager, SAP Italia – porta un’attenzione crescente verso soluzioni implementabili in tempi brevi, ma anche integrabili facilmente con i sistemi informativi esistenti. mySAP CRM è basato sulla piattaforma tecnologica SAP NetWeaver e per questo è nativamente integrato con tutte le soluzioni SAP e aperto rispetto agli standard dei Web Services. Questi aspetti rendono la soluzione una proposta agile, in grado di garantire un veloce ritorno degli investimenti e di abbassare il TCO.” Il lettore può trovare utili al proposito gli studi pubblicati dalla rivista ROI Review disponibili all'indirizzo www.sap.com/solutions/crm/customersuccess/roi.asp. “Nel mercato attuale – prosegue sul tema Walter Lanzani, Direttore Marketing SAS - non è sufficiente avere buoni prodotti e servizi per avere successo. La competizione porta a concentrarsi sull’acquisizione di nuovi clienti e soprattutto sul mantenimento degli attuali. Per ottenere questo risultato le possibili strade sono: migliorare la conoscenza dei propri clienti e comunicare con loro in maniera più efficace ed efficiente. La novità assoluta per il settore CRM e anche quella più evoluta è la Customer Intelligence, che secondo noi è la chiave per avere un posizionamento vincente e per ottenere un vero vantaggio competitivo.”
Secondo Meloni “oltre all’approccio ‘tradizionale’ di tipo consulenziale e progettuale, IBM è in grado di supportare i clienti con tipologie di servizi che consentono di concretizzare la flessibilità che il mercato sta richiedendo anche attraverso specifiche offerte di CRM Business Transformation Outsourcing e/o CRM on demand.”
PeopleSoft, dal canto suo, da anni propone il concetto di Total Ownership Experience che significa automazione spinta di molte fasi d’installazione, diagnostica e supporto, strumenti che facilitano la parametrizzazione dei prodotti, Process Integration Packs per l’integrazione dei processi, interfacce utenti e logiche di navigazione sempre più intuitive. Oracle, con le sue soluzioni modulari e integrate per il CRM analitico, operativo e collaborativo, fa invece leva sul concetto di Customer Data Hub. “Un repository di informazioni operazionali – spiega Cascianini - sul quale poter integrare i processi di marketing, vendita e post-vendita dell'intera organizzazione, tramite la condivisione di dati e servizi che tutti gli attori dei processi possono utilizzare in lettura e scrittura.” Per Global Value è infine importante proporsi con un'offerta di CRM Management Services, che, oltre alla corretta progettazione della soluzione CRM - grazie alle professionalità consulenziali necessarie - preveda anche servizi di gestione della soluzione in ottica di miglioramento ed efficienza continui.
Diventa allora importante la concretizzazione di una strategia di CRM, differente da mercato a mercato. Bisogna collaborare con i clienti, per definire gli ambiti applicativi, le infrastrutture necessarie, il giusto supporto, ma anche i benefici e il ROI. “SAS - illustra Lanzani - offre una serie di strumenti che consentono di estrarre dal portafoglio clienti le conoscenze indispensabili per decidere le più efficaci strategie di marketing one-to-one, di personalizzazione e di fidelizzazione.” La Customer Intelligence permette, quindi, attraverso opportuni indicatori predittivi e consuntivi, di monitorare lo stato e la dinamica delle relazioni passate, presenti e previste con i clienti. “La finalità – aggiunge ancora Lanzani – è quella di ottimizzare la progettazione e l’esecuzione delle azioni personalizzate di marketing, attraverso i canali più appropriati. Combinando la Customer Intelligence con le metodologie di Activity Based Costing l’azienda può valutare con precisione la profittabilità dei propri clienti, in rapporto al costo del servizio, ottenendo un quadro completo e accurato della redditività dei clienti.”
Il CRM è dunque un insieme di processi “core” per l’azienda, finalizzati alla gestione della relazione con il cliente. “Come tale – afferma Meloni - l’approccio richiede un insieme di discipline sia strategiche che tattiche allo scopo di rendere operativi, con successo, i cambiamenti ipotizzati.” L’approccio di PeopleSoft Consulting propone anch’esso, in quest’ambito, la razionalizzazione dei progetti, per ridurre i rischi e rispettare tempi e budget, lavorando a stretto contatto con i clienti. “Le peculiarità di mercato tipiche del nostro paese – commenta Pizzuti - vengono affrontate e risolte in PeopleSoft Enterprise CRM mediante specifici package verticali studiati per rispondere in modo efficace e puntuale ai diversi modelli di business.”
Per Muzio non vi è dubbio “che ogni mercato verticale abbia esigenze specifiche e queste esigenze devono essere supportate da soluzioni verticali costruite su una solida base di funzionalità. ‘Verticalizzare’ una soluzione di Customer Relationship Management significa realizzare processi end-to-end significativi e tangibili andando anche a integrare CRM e Demand Chain alla Supply Chain”. Su questo tema Bonadimani aggiunge: “Molto spesso l'aspetto puramente tecnologico non restituisce una vista completa e validante; è per questa ragione che gli skill necessari sono molteplici e devono coprire aspetti spesso molto diversi fra loro.”
Un progetto di CRM, si è detto, va a impattare sull’organizzazione aziendale e sulle risorse umane. Affrontare con attenzione questo punto può evitare ritardi nell’introduzione del nuovo modello di business. “Una governance non adeguata e pronta ad affrontare le naturali resistenze al cambiamento di una struttura aziendale – spiega Bonadimani - rischia di minare il raggiungimento degli obiettivi, spesso molto aggressivi, di progetti di questo tipo.”
Per IBM l’approccio è chiaro. “Gli interventi – precisa Meloni - si focalizzano in tre momenti specifici: in fase iniziale, con un coinvolgimento stretto dei Key user nel disegno dei processi e nel piano delle attività di change, in fase di formazione e in fase di utilizzo, tramite attività di assistenza, e infine col monitoring continuo dei risultati di business correlati agli step implementati.”
Secondo Pizzuti di PeopleSoft “per il successo di un progetto CRM è fondamentale la gestione del change management.” Sono due gli elementi che caratterizzano e descrivono il cuore del problema: un’efficace interazione tra decisioni/strategie aziendali e comunicazione a tutte le persone coinvolte, e un coinvolgimento fin dalle primissime fasi di progetto di tutte le figure chiave.
Vediamo, a questo punto, nell’offering attuale, se più di altri emerge un aspetto del CRM, tra operativo, analitico e collaborativo. “Ci sentiamo di affermare – esordisce sul tema Cascianini - che all'interno della tassonomia proposta, sicuramente il CRM operativo, ma soprattutto quello analitico rivestono un ruolo fondamentale. Se correttamente implementati, diventano parte integrante con i processi di business di marketing, vendita e post-vendita.”
Nell’ambito della Customer Intelligence, SAS ha invece recentemente lanciato due nuove soluzioni: SAS Marketing Optimization e SAS Interaction Management. Spiega Lanzani: “La prima consente di effettuare una valutazione contemporanea di diverse campagne di marketing scegliendo quali prodotti proporre ad ogni singolo cliente per massimizzare il ritorno degli investimenti. SAS Interaction Management, invece, è uno strumento analitico in grado di inviare precisi segnali sul ciclo di vita del cliente.”
Lo studio IBM, al quale accennava inizialmente Meloni, evidenzia che per passare da un 30% circa di aziende che hanno implementato con pieno successo il CRM a un target medio dell’80%, il focus non deve essere dato prevalentemente a un’offering specifica, ma alle modalità di implementazione: “business case, planning, implementation, change, ecc..”
“Di sicuro – sottolinea Pizzuti - l’offering legata ai mondi Call-Center e Sales Force Automation ha maturato l’esperienza necessaria a garantire soluzioni efficaci in tempi brevi.” Muzio, sui tre elementi operativi, collaborativi e analitici del CRM, aggiunge: “Questi elementi vanno sempre più offerti all’interno di un’architettura aperta e integrabile con tutti i sistemi esistenti in azienda. E’ opinione diffusa che non esistano processi di customer care che possano sopperire a carenze dei processi di delivery, così come non esiste un processo di pianificazione efficace senza la conoscenza dei clienti e del mercato.” Per meglio definire queste tematiche è stata coniata una nuova definizione, il demand chain management, che raggruppa, in termini di processi e competenze, gli scenari che si estendono dalla demand alla supply chain. Bonadimani evidenzia la presenza di Global Value in tutti e tre i settori anche se “all'interno del nostro parco Clienti possiamo osservare una maggiore focalizzazione sulle tematiche di CRM operazionale e soprattutto analitico.”
Indubbiamente le attività direzionali e quelle operative ne escono trasformate. Sono meno intuitive, più "scientifiche", più integrate e coordinate, e permettono di governare meglio l’impresa competendo con efficacia crescente. Lo conferma anche Pizzuti: “La realtà aziendale italiana, che pur si è scontrata più volte in progetti ‘sanguinosi’ dal dubbio ritorno economico, esce da questa prima fase arricchita soprattutto in ottica processuale. Tutti i processi aziendali, le attività strategiche e operative sono state, di fatto, riviste e riorganizzate proprio alla luce dell’esperienza maturata in questa fase.”
Per Bonadimani “La crescita del livello di integrazione dei processi di business dell'azienda renderà la fase decisionale, supportata da una base informativa qualitativamente migliore e più ricca, molto meno dipendente da capacità di intuizione. Ciò premierà ruoli gestionali più "tecnici" e vicini ai nuovi strumenti e alle nuove tecnologie.”
Lo scenario di mercato
Secondo l’analista Mamino “La percezione, piuttosto diffusa, dei costi e delle difficoltà connesse con il processo di riorganizzazione in chiave customer-centric, unitamente al mancato raggiungimento dei benefici attesi da parte di molte delle aziende che per prime hanno affrontato progetti di CRM, ha fortemente determinato la dinamica del mercato di queste soluzioni in Italia. Si stima che nel nostro paese siano state vendute nel 2003 licenze software di CRM per un volume complessivo di poco inferiore ai 75 milioni di dollari, ciò che ci posiziona al quinto posto in Europa, dopo Regno Unito, Germania, Francia e Paesi Bassi. Le altre componenti cubano sul totale in modo analogo alla media europea.”
La grande maggioranza degli investimenti in CRM nel nostro paese viene dalle grandi organizzazioni che operano in settori di mercato “sensibili”, come banche e telecomunicazioni. “A tale proposito – approfondisce Mamino - si stima che le prime 50 organizzazioni pesino per oltre il 60% del mercato e che le prime 150 rappresentino, complessivamente, quasi l’80%.”
Stando a questa disamina in Italia assisteremo a una crescita che vedrà passare le licenze software di CRM dai 75M$ del 2003 ai 102M$ del 2006 (fonte Aberdeen Group giugno 2003), con un tasso di crescita annuale di poco inferiore all’11%. Conclude l’analista: “Tale crescita sarà inizialmente sostenuta dal segmento delle grandi aziende, dove un’indagine dello scorso settembre effettuata da Nextvalue su un panel di 60 CIO e IT Executive ha rilevato il CRM al primo posto tra le priorità di investimento a 6/12 mesi. Gradualmente si estenderà alle medie e medio piccole imprese, anche sull’onda della disponibilità di modelli di sourcing alternativi.”
Dovendo descrivere l’offerta di CRM in Italia, che tipo di risultato ne otterremmo? Per Pizzuti non vi sono dubbi: “Otterremmo la radiografia di un’offerta matura, che ormai si è lasciata dietro la fase di sviluppo e che allo stesso tempo ha favorito l’accrescimento della conoscenza nelle società clienti. Un’offerta caratterizzata e dominata da player internazionali con limitata concorrenza nazionale, se non per i cosiddetti mercati di nicchia”. Una disamina ulteriore arriva da Bonadimani: “Da un lato si nota una concentrazione sempre maggiore dell'offerta nell'ambito del CRM Operazionale, con la crescita di soluzioni attraverso l'unione dei processi coperti, mentre dall'altro è evidente una crescente polverizzazione dell'offerta in ambito di CRM analitico, con la nascita di proposte molto specializzate e di soluzioni verticali.”
Ma quale fenomeno potrebbe, dunque, rappresentare l’evoluzione del CRM: l’hosting applicativo, un Interactive-CRM spinto, la disponibilità di applicativi low-profile in un mercato di massa che si unifichi ai prodotti di Office? Su questo terreno previsionale si sbilancia Pizzuti: “Di sicuro tutti i punti citati sono evoluzioni interessanti a cui guardare con interesse, tuttavia l’evoluzione che dovrà avvenire nel prossimo futuro continuerà a riguardare direttamente l’applicativo in sé stesso. Qualsiasi soluzione CRM dovrà essere sempre più facile da implementare e da utilizzare e accessibile ovunque.” Per Bonadimani invece, “dei tre temi, quello dell'Interactive-CRM sembra essere quello più promettente, alla luce della crescente integrazione fra sistemi operazionali e multicanalità spinta”.
In conclusione si può affermare, tenendo a mente il filosofo Cusano, che nel campo specifico del CRM vi è stato un ottimo accrescimento in termini di “conoscenza”. Il che permette alle aziende di poter affrontare più serenamente nuovi modelli di business orientati al CRM, con un ritorno degli investimenti anche a breve-medio termine e con relazioni più profittevoli. Una prospettiva per tutto il mercato nazionale certamente più invitante che in passato.