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Nelle imprese che si affacciano al mercato globale e alla competizione mondiale un elemento appare assolutamente chiaro e incontrovertibile: la necessità di organizzare la ricerca continua dell’innovazione.
L’innovazione di processo e di prodotto è, infatti, l’unico vero elemento in grado di garantire il successo all’impresa nel mercato globale. Esistono ovviamente diverse tipologie di innovazione: rafforzativa e trasformativa.
- L’innovazione rafforzativa (o miglioramento), è quella che migliora i processi produttivi e la filiera di attività dell’impresa, contribuendo a rafforzarne ed espanderne il mercato. Questo tipo di azione può provocare anche cambiamenti molto importanti nei processi aziendali, ed è volta al miglioramento del quadro (tecnico, produttivo, commerciale) di mercato in cui l’impresa si colloca;
- L’innovazione trasformativa, invece, è quella che produce un cambiamento radicale, che trasforma il quadro di mercato in cui l’impresa si colloca. È l’innovazione che crea nuovi processi, prodotti, servizi e modelli di mercato.
Entrambi questi tipi di innovazione sono molto importanti per l’impresa che vuole proiettarsi nel mercato globale. Ma l’innovazione nell’ambito dell’impresa non può essere considerata evento eccezionale, al contrario deve essere ricercata e pianificata in maniera sistematica.
Le imprese che vogliono competere nel mercato globale hanno necessità di sviluppare un ambiente di lavoro, una cultura aziendale che incoraggi e ricompensi la creatività innovativa di tutti i dipendenti. Se l’impresa vuole essere veramente competitiva deve riuscire a creare un ambiente di lavoro nel quale l’intera forza lavoro partecipi e contribuisca alla pratica innovativa.
Realizzare una “strategia continua dell’innovazione” richiede un ambiente di lavoro in grado di offrire motivazioni e stimoli a tutto il personale dell’impresa. In questa ottica l’innovazione diviene una metodologia che sistematizza, mette in pratica e valuta adeguatamente le proposte innovative di tutto il personale.
Questa impostazione mette l’accento sul ruolo decisivo e non solamente esecutivo del personale: un problema non facile che richiede particolari capacità da parte della proprietà dell’impresa e della direzione. Nella società dei servizi e dell’informazione, con i profondi cambiamenti a livello sociale che la dinamica economica ha provocato, il personale ha caratteristiche, sensibilità e capacità ben diverse da quelle della classica impresa industriale fortemente verticalizzata e gerarchizzata. Oggi il personale si attende un lavoro meno monotono e desidera, in molti casi, impegnarsi per utilizzare al massimo le proprie capacità e abilità. Occorrono quindi una politica e un ambiente culturale che favoriscano che tutto il personale svolga una duplice funzione: esegua i compiti che gli sono stati assegnati e si impegni continuamente nel miglioramento e nell’innovazione dei processi e delle attività in cui è coinvolto.
Molti autori hanno colto l’importanza di questa impostazione seppure attraverso analisi e approcci differenti, utilizzando concetti e terminologie diversi, cosa questa che non ha favorito la piena diffusione di esperienze basate su una “strategia continua dell’innovazione” in grado di coinvolgere tutto il personale dell’impresa.
In effetti i concetti e le analisi di diversi autori relativi alla “Qualità totale”[1], al “Kaizen: la strategia giapponese del miglioramento”[2], al “Breaktrough”[3], alla “Fedeltà del personale”[4], fanno tutti riferimento, seppur partendo da diverse modalità al ruolo fondamentale che hanno le risorse umane nel processo continuo di ricerca dell’innovazione nelle sue due tipologie e quindi nell’acquisizione di capacità competitive da parte dell’impresa nel mercato globale.
Ovviamente per guidare la “strategia continua dell’innovazione” è necessario un management di elevato livello che per primo deve dimostrare di essere innovativo per incoraggiare l’innovazione dell’impresa. In generale l’uomo, tanto più se dotato di sofisticate conoscenze tecnologiche, non accetta facilmente il cambiamento e spesso si determinano nelle organizzazioni “resistenze” più o meno palesi all’innovazione. Compito di un management adeguato dovrà essere quello di rendere queste persone protagoniste attive del processo di innovazione. Solo in questo modo, trasformando gli spettatori passivi che subiscono l’innovazione in soggetti attivi del processo di innovazione, sarà possibile creare nell’azienda un “ambiente culturale” favorevole al cambiamento. Il management dovrà individuare e definire precisi criteri per valutare e “misurare” l’innovazione e stabilire adeguati livelli di ricompensa per il personale. L’obiettivo deve essere che l’innovazione si sviluppi liberamente e ognuno possa riconoscersi nei criteri/parametri utilizzati dall’impresa per riconoscere e premiare l’innovazione.
Il management della conoscenza
Per creare un “ambiente culturale” favorevole all’innovazione il management e le proprietà dell’impresa devono essere consapevoli e convinti che l’unica versa risorsa competitiva per l’impresa, nella società dell’informazione e dei servizi è, “la conoscenza” che l’organizzazione nel suo complesso è in grado di esprimere in periodi di tempo sempre più limitati.
Il mercato globale è infatti costituito da consumatori - clienti sempre più informati e consapevoli dei contenuti dell’offerta, un mercato nel quale il cliente insoddisfatto può cambiare e in effetti cambia, repentinamente, le proprie scelte, un mercato in cui la soddisfazione del cliente (customer satisfaction) diviene imperativo categorico e obiettivo principale dell’’impresa.
Ma, come può l’impresa riuscire a soddisfare la clientela se il proprio personale non è soddisfatto del suo lavoro e non opera sulla base di adeguate motivazioni?
Alcune ricerche hanno evidenziato lo stretto rapporto esistente tra soddisfazione del personale da un lato e dall’altro redditività dell’impresa e soddisfazione del cliente[5].
La soddisfazione del personale dipende dalla qualità del posto di lavoro. I parametri attraverso cui viene normalmente valutata la qualità del posto di lavoro cercano, in modo sicuramente imperfetto, di misurare la soddisfazione del lavoratore in rapporto ai suoi compiti o mansioni, ai colleghi di lavoro, all’organizzazione dell’impresa nel suo complesso.
Vediamo in seguito di delineare sinteticamente i contenuti-problemi su cui “misurare” la soddisfazione personale:
- La qualità dell’ambiente fisico. Spazi di lavoro e le possibilità di personalizzazione;
- Il comfort ambientale (comfort termico, luminoso, acustico);
- La sicurezza dell’ambiente di lavoro;
- Le modalità con cui viene svolto il lavoro: i rapporti con i dirigenti, modalità di trasmissione delle direttive, livello di collaborazione tra i colleghi (spirito di gruppo), livello organizzativo e supporti tecnologici forniti dall’impresa;
- Gradi di comprensione/condivisione delle strategie dell’impresa;
- Gradi di comprensione, condivisione dei criteri premianti dell’impresa in rapporto alle caratteristiche professionali e alle aspettative del dipendente.
Come abbiamo già sottolineato, quanto più l’impresa ha dipendenti soddisfatti e motivati, tanto più sarà in grado di soddisfare i propri clienti, soprattutto se opera nel campo dei servizi e di acquisire margini di competitività e quindi di redditività.
In questa prospettiva acquista sempre più importanza il knowledge management, ovvero la gestione, sia della conoscenza legata alle molteplici attività-funzioni aziendali, che dell’informazione sulle strategie e sulle scelte dell’impresa.
Nella società dei servizi e dell’informazione, il contenuto intellettuale del lavoro aumenta sempre più in tutti i settori economici. Diviene quindi necessario sviluppare una vera e propria politica della conoscenza dell’impresa nell’impresa. I miglioramenti nell’efficienza e nell’efficacia dell’attività dell’impresa che si possono ottenere con il knowledge management stanno sempre più diventando un fattore determinante nell’acquisizione di margini di competitività.
Ovviamente, i principi del knowledge management si devono sviluppare anche verso la catena dei fornitori-partner dell’impresa (supply chain). Ma in cosa si sostanzia il knowledge management?
Di seguito riportiamo per punti sintetici i principi del knowledge management:
- formazione continua;
- massima riduzione della gerarchia (organizzazione piatta), leadership non autoritaria, ma fondata su criteri condivisi di autorevolezza riconosciuta;
- coinvolgimento delle risorse nel processo decisionale e possibilità d’esprimere il loro parere sui metodi di direzione;
- chiari criteri di incentivazione e promozione del personale;
- sistema di monitoraggio della soddisfazione del personale (e della supply chain).
Di particolare interesse ai fini del nostro discorso sono il primo e l’ultimo di questi punti, ovvero: la formazione continua e il sistema di monitoraggio della soddisfazione del personale.
Formazione continua
La formazione costituisce l’attività fondamentale per sviluppare un “ambiente culturale” favorevole allo sviluppo della conoscenza del personale e quindi alla pratica dell’innovazione come processo continuo. La formazione deve normalmente riguardare:
- le persone che entrano nell’impresa per la prima volta;
- le persone che si spostano da un ruolo a un altro e più in generale, tutte le risorse che hanno avuto una promozione e un conseguente aumento di responsabilità nell’azienda;
- periodicamente tutto il personale dell’impresa, nell’obiettivo di offrire aggiornamento e possibilità di crescita in rapporto ai cambiamenti nelle tecnologie, nei processi, nelle procedure, nei prodotti/servizi dell’impresa e nella sua strategia.
Per le imprese caratterizzate da una importante catena di fornitori-partner, la formazione deve coinvolgere anche le risorse dei partner impegnate in attività di fornitura critiche per l’impresa.
Occorre mettere l’accento sul fatto che con il termine “formazione” si fa riferimento a un processo di sviluppo della conoscenza che presuppone conoscenze di base e capacità di astrazione tipiche di qualunque processo conoscitivo di tipo teorico-concettuale. Quindi, non solo semplice aggiornamento-addestramento, ma anche vero e proprio processo formativo finalizzato direttamente alla crescita delle conoscenze del soggetto coinvolto.
Ovviamente, la formazione avrà come oggetto precisi problemi, situazioni concrete dell’impresa e come obiettivo l’applicazione delle conoscenze acquisite. Un processo formativo di adeguato livello, se condotto sistematicamente dall’impresa, ottiene anche altri importanti effetti indiretti:
- aumenta il senso di appartenenza e il coinvolgimento nelle attività dell’impresa;
- sviluppa la consapevolezza sui processi complessivi e sulle strategie dell’impresa;
- sviluppa spirito di gruppo e rafforza i livelli di collaborazione tra il personale.
Già negli anni Novanta negli Stati Uniti si è sviluppata una forte consapevolezza dell’importanza della formazione per l’incremento della competitività delle imprese ed è nato il concetto di “formazione continua”, ovvero un processo sistematico nel tempo che coinvolge tutte le risorse dell’impresa, compresi i livelli più elevati della direzione, che spesso sono i più restii a partecipare al processo formativo. Le modalità con cui si può realizzare la formazione continua sono molteplici:
- autosviluppo personale (programmi formativi condotti autonomamente);
- formazione-addestramento in gruppo (su nuove tecnologie, processi, procedure);
- formazione condotta da esperti esterni in stretta collaborazione con l’ufficio del personale;
- partecipazione ad attività gestionali di lavoro interne;
- partecipazione ad eventi esterni (seminari, convegni, eccetera).
Occorre anche sottolineare che, nelle imprese impegnate in significativi programmi di formazione continua e più in generale, nell’adozione dei principi del knowledge management, si verifica una sensibile riduzione del turnover dei dipendenti.
Il monitoraggio della soddisfazione
In questi ultimi anni da più parti e fonti autorevoli è stata sottolineata l’importanza di tenere sotto controllo e misurare la soddisfazione dei clienti. Invece, molto minore importanza è stata data alle pratiche di misurazione della soddisfazione del personale.
Oggi vi è ormai, nelle imprese più dinamiche e proiettate nel mercato globale, piena consapevolezza dell’importanza di tenere sotto osservazione anche il grado di soddisfazione dei dipendenti. Il monitoraggio della soddisfazione del personale, Employee Satisfaction Survey (ESS), deve essere svolto sistematicamente a cadenze prestabilite raccogliendo le informazioni attraverso l’utilizzazione di questionari opportunamente elaborati e testati, in grado di consentire l’espressione dei convincimenti delle risorse sui diversi aspetti e problemi dell’organizzazione.
Vi sono nel mondo imprenditoriale anglosassone alcune società di consulenza specializzate nella rilevazione del grado di soddisfazione del personale. Tra i quesiti che normalmente vengono posti al personale particolare importanza ha l’accertamento di alcuni problemi, tra cui:
- le informazioni-direttiva ricevute dal dipendente sono adeguate ad una buona esecuzione dei suoi compiti?
- Il grado di comprensione-condivisione delle strategia-scelte d’impresa;
- Il grado di collaborazione e affiatamento con i colleghi;
- La percezione dei meccanismi-criteri di incentivazione-promozione del personale;
- Il punto di vista della risorsa rispetto al processo in cui si trova inserito;
- Ecc.
I risultati del monitoraggio devono essere valutati e analizzati a livello dei dirigenti e dei quadri superiori e successivamente discussi in apposite riunioni e seminari con il personale interessato nel’obiettivo di individuare alcuni nodi fondamentali (obiettivi principali), su cui l’impresa nel suo complesso (soprattutto i livelli dirigenti) dovrà lavorare nei mesi successivi per ottenere un sensibile miglioramento del grado di soddisfazione del personale.
I PROTAGONISTI DELL’INNOVAZIONE
Oggigiorno il motto “innovazione” è su tutte le labbra, ma perché tante imprese non hanno avviato alcun processo di innovazione? Secondo le conclusioni della ricerca "ECI" (Enquệte Communitaire sur l’Innovation) promossa dall’Unione Europea (Direzione Generale Enteprises) due sono le ragioni fondamentali. La prima, è che molte imprese si accontentano dei prodotti e dei servizi che già propongono al mercato. La seconda, è che malgrado alcune imprese abbiano il desiderio di avviare attività di innovazione esse si imbattono in ostacoli che appaiono loro insormontabili.
Infatti, secondo i dati della ricerca tra le imprese che hanno intrapreso attività di innovazione, ben il 37% ha dichiarato che i propri progetti hanno subito seri ritardi, mentre il 22% denuncia che le difficoltà incontrate sono state tali da far loro desiderare di non aver avviato il processo di innovazione.
Gli ostacoli segnalati come più abituali dalle imprese, facenti parte del campione di imprese analizzato dalla ricerca, sono la più parte di natura economica: la principale ragione indicata concerne i costi elevati che le attività di innovazione comportano.
Altro ostacolo sulla strada dell’innovazione è rappresentato dall’assenza di fonti di finanziamento finalizzate a favorire i processi d’innovazione ed il conseguente ampliamento dei fattori di rischio percepiti dall’imprenditore. Il principale fattore interno all’impresa che ostacola le politiche d’innovazione è costituito dalla carenza di personale qualificato.
Sul totale del campione d’imprese indagato dalla ricerca solo l’11% cita, come ostacolo, gli assetti normativi e regolamentari indotti dalla legislazione dei singoli Stati a livello nazionale e/o europeo.
Le imprese di servizi sono più sensibili delle imprese dei settori industriali a tutti i fattori di ostacolo ai processi d’innovazione: il risultato è che la loro capacità innovativa risulta inferiore alla media dei settori industriali.
Occorre sottolineare come le imprese “innovanti” rappresentino ben il 75% della ricchezza prodotta da tutte le imprese e il 72% dell’occupazione totale a livello europeo. In altri termini le imprese che innovano le proprie attività hanno un peso economico di molto superiore rispetto alle imprese che non hanno intrapreso attività di innovazione. Il futuro dell’economia europea è in larga parte affidato alla capacità di innovazione delle imprese e alla capacità delle autorità politiche di promuoverla attraverso adeguate proposte e programmi politici ed economici.
Know How aziendale e innovazione
Da dove arriva l’innovazione? Quale ne è l’origine? Per tutta la lunga fase della metà del ‘700 ai primi decenni del ‘900 l’innovazione ebbe origine principalmente grazie all’azione geniale di singoli individui: inventori-scienziati e imprenditori capaci di avvalersi delle scoperte dei primi. Questa situazione comincia a cambiare radicalmente a partire dagli anni 20 del ‘900:
“[...] il processo innovativo divenne fortemente istituzionalizzato e molto più sistematico di quanto non fosse stato nel XIX secolo. Questa istituzionalizzazione dell’attività inventiva significò che l’innovazione avanzava in crescente prossimità con la ricerca organizzata. [...]Il tratto distintivo della storia dell’innovazione nell’economia americana del XX secolo è l’istituzionalizzazione dei processi innovativi espressisi nel corso del secolo. Verso le fine del XIX secolo, le imprese industriali iniziarono a sviluppare al loro interno programmi sistematici di ricerca e sviluppo. L’emergere negli Stati Uniti di laboratori per la ricerca industriale si verificò in parallelo con lo sviluppo nelle università di nuove discipline nell’ingegneria e nelle scienze applicate. Infatti, i tre settori considerati sono caratterizzati da una divisione del lavoro mobile tra industria privata, università, finanziamenti governativi alla ricerca e sviluppo. La struttura del sistema R&S che ha generato queste ondate innovative ha subito significativi mutamenti durante i primi ottant’anni del secolo e, a partire dal 1989, la fine della guerra fredda e la globalizzazione economica hanno dato l’avvio ad un’altra ondata di ristrutturazione. [...]Il sistema statunitense di ricerca e sviluppo che ebbe origine agli inizi del novecento subì profondi cambiamenti strutturali durante il secolo. Essi furono caratterizzati da due precisi elementi. Il primo fu la rapida utilizzazione da parte delle imprese della invenzione dell’arte dell’inventare diffusasi in Germania. Il secondo aspetto - anch’esso connesso all’evoluzione del sistema statunitense di ricerca e sviluppo nel corso del secolo medesimo - fu rappresentato dai ruoli variabili esercitati dall’industria, dal governo e dalle università in quanto finanziatori e artefici del sistema di ricerca e sviluppo. Negli USA l’ampiezza delle variazioni d’importanza tra questi tre settori sorpassa di netto quella associata a qualunque altra economia industriale. ”[6]
Ecco il motivo forse più profondo del predominio degli USA durante tutto il ‘900 a livello economico mondiale: la capacità di organizzare, attraverso un’organizzazione sociale multi-polarizzata fortemente istituzionalizzata, l’innovazione.
“Un altro elemento nuovo nella struttura del sistema di ricerca americano del dopoguerra fu l’espandersi in ambito universitario della ricerca sostenuta da finanziamenti pubblici. [...] La ricerca di tipo accademico crebbe enormemente sotto ogni aspetto. Da un livello stimato attorno ai 500 milioni di dollari nel 1935-36, essa (esclusi i FFRDCs) oltrepasso i 2,4 miliardi di dollari nel 1960 e 16,8 miliardi nel 1995 (National Science Board 1996; le cifre sono in dollari 1987). L’aumento del sostegno federale alla ricerca universitaria trasformò le principali università americane in centri mondiali quanto ai risultati ottenuti dalla ricerca scientifica, consentendo loro di svolgere un ruolo molto diverso da quello esercitato nel periodo prebellico.
Il governo federale non si limitò a espandere la domanda di ricerca universitaria; agì anche sul lato dell’offerta, ampliando l’insieme del personale scientifico e sostenendo l’acquisizione di apparecchiature e impianti essenziali allo svolgimento di una ricerca di alta qualità. Nel caso dell’informatica, il sostegno federale per l’acquisto di calcolatori di grandi capacità fu indispensabile per l’istituzionalizzazione della nuova disciplina accademica nelle università americane. Dopo la seconda guerra mondiale, i programmi federali aumentarono l’aiuto finanziario a favore degli studenti universitari.
Offrendo, simultaneamente, finanziamenti per l’istruzione universitaria e il supporto alla ricerca accademica, il governo federale potenziò l’impegno dell’università nei confronti della ricerca e rafforzò il legame tra ricerca e insegnamento. Legame che nell’istruzione universitaria americana è perseguito molto più che in qualunque altro luogo. Per esempio, in Europa e in Giappone, una quota maggiore della ricerca è svolta in istituti specializzati, non connessi direttamente con il mondo dell’istruzione superiore, e in laboratori gestiti dal governo.
Sin dagli inizi degli anni ottanta, il ruolo centrale svolto dal governo federale nel sostenere la ricerca universitaria è stato integrato dall’incremento dei fondi provenienti dall’industria, tanto che i legami di ricerca tra università e mondo industriale hanno attirato consistenti critiche. Tuttavia, come indicato dalla nostra disamina del sistema ricerca e sviluppo americano prima del 1940, questi legami erano ben conosciuti prima della seconda guerra mondiale. Infatti, la quota della ricerca universitaria finanziata dall’industria diminuì particolarmente nel corso del periodo postbellico. Nel 1953, l’industria finanziava l’11 per cento della ricerca universitaria, quota che declinò sino al 5,5 per cento nel 1960 e raggiunse il 2,7 per cento nel 1978 [...]”[7].
La situazione europea appare più arretrata sul piano dell’istituzionalizzazione dei processi innovativi e molto minore il ruolo delle università e dei centri di ricerca. Questo fenomeno è ben evidenziato dai dati della ricerca ECI (Enquệte Communitaire sur l’Innovation) dell’Unione Europea: i due terzi dell’innovazione di prodotto è messo a punto in seno all’impresa, mentre nel 18% dei casi l’innovazione di prodotto si realizza in collaborazione con altre società. Per quanto attiene il know how aziendale in materia di innovazione il 38% delle imprese ritiene che le proprie risorse interne siano adeguate per avviare processi di innovazione. Il 28% delle imprese cita i propri clienti ed il 20% menziona i propri fornitori come depositari di know how in grado di favorire processi d’innovazione. Solo il 5% delle imprese ha come riferimento, di conoscenze portatrici di innovazione, le Università, mentre il 3% delle imprese si indirizza invece verso centri di ricerca pubblici e privati.
E’ possibile rilevare dagli elementi - informazioni emersi dalla ricerca ECI indicazioni sul fatto che le imprese che hanno realizzato attività di innovazione conseguono un successo di mercato maggiore delle altre imprese? La risposta a questo interrogativo è positiva se facciamo riferimento al fatturato delle imprese, ma anche altri elementi fanno pendere la “bilancia” verso le imprese con capacità innovanti. Il tasso di crescita annuale del fatturato è del 9% per le imprese che hanno realizzato attività di innovazione contro, il 3% delle altre imprese.
Le imprese innovanti ritengono che grazie ai processi intrapresi la qualità (40%) e la diversificazione (29%) dei propri prodotti e/o dei loro servizi sia significativamente migliorata; esse hanno constatato una crescita della loro capacità produttiva nel 25% dei casi ed un incremento della loro quota di mercato nel 24% dei casi.
La ricerca dell’Unione Europea evidenzia un legame consequenziale tra processi di innovazione e occupazione? Dalla ricerca non è possibile desumere indicazioni in questo senso.
Una parte di imprese, non quantificabile con precisione, ritiene che i processi d’innovazione di prodotto quando originano nuovi prodotti siano in grado anche di favorire la crescita occupazionale.
Di contrapposto è facile ritenere che l’innovazione di processo possa, in diversi casi, manifestare un impatto tale da far diminuire gli occupati soprattutto quelli impegnati nelle attività produttive a minor valore aggiunto.
Adottare un profilo elevato nei progetti di innovazione
Secondo i dati della ricerca “ECI” sul complesso delle imprese che hanno avviato attività d’innovazione il 57% ha realizzato progetti di innovazione sia di prodotto che di processo, mentre il 23% ha realizzato solo progetti innovativi di prodotti e il 17% progetti innovativi di processi. Il restante 3% comprende imprese che non hanno ancora ultimato le proprie attività innovative e le imprese che hanno abbandonato progetti di innovazione prima della loro conclusione.
Durante la presentazione della ricerca un esponente della “Direzione Generale Enterprises”, l’organismo che ha finanziato la realizzazione della ricerca, ha sostenuto che: “alcuni elementi della ricerca inducono a ritenere che le imprese che investono unicamente nell’innovazione di processo non figurano tra le principali forze per la crescita occupazionale”.
Secondo l’esponente della Direzione Generale (DG) questo tipo di processi di innovazione può essere definito di profilo basso, mentre di profilo alto possono essere ritenuti i progetti di innovazione che assumono come obiettivo, sia l’innovazione di processo, che quella di prodotto.
Secondo il rappresentante della DG Enterprise: “i processi di innovazione” di profilo alto esprimono una tendenza che merita di essere incoraggiata da parte della Unione Europea.
Non condividiamo questo orientamento assunto dai rappresentanti della DG Enterprises, ma lo abbiamo riportato come espressione ufficiale del punto di vista dell’Unione Europea.
Una delle proposte in questa fase in discussione è quella di allargare il concetto di innovazione oggi alla base della ricerca, che omologa “tout court” innovazione con tecnologia.
Infatti, il concetto di innovazione non può essere circoscritto alla dimensione tecnologica, ma deve necessariamente essere concettualmente allargato alle tematiche organizzative, gestionali, di marketing e di comunicazione con il mercato.
Tutte queste sono aree fondamentali per l’impresa nelle quali realizzare processi di innovazione può portare risultati molto importanti.
Le modalità con cui si pianifica e si realizza la comunicazione di un prodotto al mercato, assumono oggi una rilevanza significativa e comunque sono parte integrante del processo di creazione del valore di un prodotto e/o servizio. Del resto se le imprese vogliono ottenere i migliori risultati possibili da processi di innovazione di tipo tecnologico dovranno necessariamente realizzare, contestualmente a queste, innovazioni di tipo organizzativo e gestionale.
La ricerca appena ultimata ha evidenziato come in molti casi l’innovazione tecnologica sia meno importante di quello che è stato denominato “l’assorbimento della tecnologia”, ovvero detto in altri termini: l’utilizzazione più efficace della tecnologia non è una questione tecnica, ma una sfida, un problema da affrontare in termini organizzativi e gestionali, soprattutto attraverso la capacità dell’impresa di coinvolgere e motivare verso l’innovazione le proprie risorse e più in generale tutta l’organizzazione.
Questa impostazione ampia e articolata delle problematiche dell’innovazione deve trovare necessariamente una specifica limitazione perché il rischio è che allargando oltre misura la definizione di innovazione il concetto stesso finisca per perdere una precisa identità.
I responsabili delle DG Enterprises hanno evidenziato che gli statistici ritengono pericoloso ed in grado di compromettere i risultati della ricerca un eccessivo allargamento del concetto d’innovazione: infatti, se le persone intervistate dalla ricerca dovessero avere una percezione differente di ciò che è l’innovazione, la qualità dei dati raccolti rischierebbe di risentirne significativamente. La periodicità con cui attualmente viene realizzata la ricerca ECI è quadriennale, ma sulla base dell’importanza assunta dalla ricerca nella formulazione delle politiche europee i rappresentanti dell’Unione Europea hanno espresso l’intenzione di rendere più frequente il suo svolgimento e di realizzare ogni due anni quella parte – sottoinsieme - della ricerca, che indaga gli indicatori che l’Unione utilizza per definire il cosiddetto “table de bord” dell’innovazione. Se questa ipotesi verrà accettata dalla Commissione Europea ogni due anni verrà realizzata una “mini ECI”, ovvero un rapporto intermedio sull’innovazione, mentre l’ECI manterrà la sua periodicità quadriennale.
I risultati della ricerca ECI sono oggigiorno i soli strumenti statistici in possesso delle istituzioni europee sulle problematiche dell’innovazione, senza queste informazioni non si avrebbe che una vaga idea delle tendenze in atto nei diversi paesi dell’Unione.
I nuovi scenari finanziari
L’attuale scenario economico connotato dal sempre crescente livello di internazionalizzazione presenta delle situazioni radicalmente nuove e diverse dai modelli tradizionali di riferimento del fare impresa e conseguentemente dell’innovazione.
Sul piano dei contenuti del mercato e delle possibilità dell’impresa di fare business, emergono alcuni fattori chiave che sono alla base delle nuove trasformazioni.
A livello internazionale le economie dei Paesi emergenti, con costi di produzione e vincoli normativi molto più bassi rispetto a quelli dei Paesi più industrializzati, hanno indotto un formidabile processo di decentramento-articolazione della produzione dei Paesi più industrializzati verso i Paesi emergenti ivi compresi le Nazioni del cosiddetto “ex-blocco comunista”.
Questo processo ha rafforzato e stimolato la globalizzazione dell’economia e favorito un trasferimento di conoscenze tecnologiche e produttive di enorme portata che ha favorito la nascita di nuovi protagonisti nel campo dell’innovazione scientifica-industriale.
Come conseguenza oggi i processi di ricerca e sviluppo dell’innovazione sono multi polarizzati, geograficamente dispersi e con frequenza organizzati attraverso reti di imprese e centri di ricerca e/o università.
Diverse grandi Corporation, soprattutto USA, realizzano la propria produzione in diversi Paesi dell’Est Asiatico ed hanno una rete di partner per la ricerca e l’innovazione estremamente estesa e diversificata a livello geografico.
Questo processo si è spinto così avanti che per alcune grandi Corporation World Wide è ormai più complessa e strategica la fase dei processi logistici e distributivi articolata a livello mondiale che non la vera e propria fase produttiva.
Si è in tal modo consolidato a livello internazionale un nuovo modello di business, l’impresa rete, la cui organizzazione e produzione si struttura attraverso molteplici collaborazioni nella cosiddetta Supply Chain.
La sempre maggiore importanza delle tecnologie dell'lnformation Communication Technology (ICT), sia come strumento fondamentale per garantire la gestione del flusso di informazioni che caratterizza l’impresa rete nella sua dimensione produttiva e logistica, sia come nuovo ruolo di "tramite diretto" con il mercato che le nuove tecnologie tendenzialmente assumono.
All'impresa verticalizzata che nel tempo ha assorbito tutte le imprese coinvolte nel proprio ciclo produttivo, capace di produrre e gestire la molteplicità dei propri prodotti, dei servizi e dei canali distributivo-commerciali necessari per soddisfare le esigenze della propria clientela, si va così sostituendo "l’impresa rete" in grado di realizzare molte partnership strategiche di elevata qualità, di utilizzare e coinvolgere una molteplicità di fornitori e quindi di gestire/coordinare una catena del valore fortemente integrata.
D'altra parte, poiché risulta più performante ed economico dal punto di vista dei costi assicurare elevati livelli qualitativi limitando la propria gamma di attività, numerose imprese si focalizzano sul proprio "core business" e quindi su specifiche aree di eccellenza.
Per fare questo le imprese procedono, e procederanno ancora di più nell'immediato futuro, a esternalizzare le attività non "core" e in molti casi anche a realizzare accordi di "outsourcing" per eliminare aree di attività o interi rami di azienda e ovviamente il personale relativo a tali attività, trasferendole al nuovo fornitore. Questo è alla base dello sviluppo del mercato del Facility Management e delle imprese che di questo settore fanno il proprio "core business".
L'impresa rete può essere definita come una realtà multi dimensionale, ovvero come una rete-catena di imprese necessaria per fornire al cliente un singolo prodotto o servizio. L'impresa non sviluppa e non realizza direttamente tutti i prodotti o servizi che compongono l'offerta, ma coordina una rete di fornitori anche geograficamente dispersi più o meno qualificati e accreditati secondo molteplici modalità.
I fornitori, in quanto soggetti indipendenti, possono essere sostituiti da altre imprese all'interno della rete.
E' però evidente come il loro ruolo si presenti, quanto più è complesso e di elevata qualità il bene/servizio o il pacchetto di beni/servizi offerto, come strategico.
Di più, l'eccellenza dell'impresa rete dipende in gran parte dalla sua capacità di coordinare e supportare tutti gli operatori che sono parte della rete stessa. I diversi operatori coinvolti nella rete assumono oggettivamente, per l'impresa capofila, un ruolo di partner. La conquista di margini di profitto o di quote di mercato, il miglioramento del pacchetto di beni e servizi offerto passano attraverso la capacità dell'impresa rete di influire sul comportamento dei partner. Il ruolo e l'importanza dell'attività di coordinamento della rete assume quindi un valore essenziale, strategico.
Bibliografia
- A. Galgano, La rivoluzione manageriale. Ripensare la qualità totale, Il Sole 24 Ore, Milano 1999.
- M. Imai, Kaizen, la strategia giapponese al miglioramento, Il Sole 24 Ore, Milano 1986.
- J. L. Heskett, W. E. Sasser Jr., L. A. Schlesinger, La catena del profitto nei servizi, Sperling & Kupfer, Milano 1998.
- J.A. Jordan Jr, F.J. Michel, “Next generation manufacturing” John Wiley Sons,Inc. New York, 2000.
- J. Juran, Managerial Breaktrough, McGraw-Hill, Milano 1964.
- N.Rosenberg, D. Mowery, “Il secolo dell’innovazione”, UBE Paperback, Milano, 2008.
[1] A. Galgano, La rivoluzione manageriale. Ripensare la qualità totale, Il Sole 24 Ore, Milano 1999.
[2] M. Imai, Kaizen, la strategia giapponese al miglioramento, Il Sole 24 Ore, Milano 1986.
[3] J. Juran, Managerial Breaktrough, McGraw-Hill, Milano 1964.
[4] J. L. Heskett, W. E. Sasser Jr., L. A. Schlesinger, La catena del profitto nei servizi, Sperling & Kupfer, Milano 1998.
[5] J.A. Jordan Jr, F.J. Michel, “Next generation manufacturing” John Wiley Sons,Inc. New York, 2000.
[6] N.Rosenberg, D. Mowery, “Il secolo dell’innovazione”, UBE Paperback, Milano, 2008.
[7] N.Rosenberg, D. Mowery, “Il secolo dell’innovazione”, UBE Paperback, Milano, 2008.
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