Facility management e finanza immobiliare
Indice degli argomenti
IL FACILITY MANAGER E LA GESTIONE DEL RISCHIO D’IMPRESA E DELL’INCERTEZZA
RISK MANAGEMENT E AREE DI APPLICAZIONE AL FACILITY MANAGEMENT
RISK MANAGEMENT, PUNTO DI ATTENZIONE: LA DIFFERENZA TRA OBIETTIVI IDEALI E PERFORMANCE ATTESE
IL FACILITY MANAGER E LA GESTIONE DEL RISCHIO D’IMPRESA E DELL’INCERTEZZA
Quando il Facility Manager in azienda ha un ruolo di supporto attivo alle decisioni strategiche, si trova a partecipare all’esecuzione di programmi e alla soluzione di problemi in cui il rischio, l’incertezza e la casualità giocano un ruolo importante. In questo caso egli deve necessariamente comprendere e dimostrare di saper gestire queste componenti intrinseche del lavoro dei General Manager, lavorando in affiancamento con coloro che ogni giorno prendono decine di decisioni sulla base delle informazioni in possesso e delle valutazioni di rischio, convenienza e necessità. Se ci riesce, il Facility Manager diventa una persona chiave nello staff, coniugando competenza, capacità operativa e il peso derivante dalla gestione diretta di un budget di spesa rilevante in cui le voci pesanti sono i costi degli immobili, delle utilities e i costi dei servizi.
Poiché l’incertezza è una caratteristica intrinseca della realtà, anche un Facility Manager con un ruolo essenzialmente operativo deve fare i conti con essa e saperla interpretare, invece di evocare la fortuna o la mala sorte come un aruspice.
Il concetto di rischio è negli occhi dell’osservatore e sono le azioni conseguenti alla sua valutazione che fanno la differenza. Le peggiori catastrofi si sono verificate proprio dove non si è “visto” il rischio.
E’ un argomento quanto mai delicato, perché è necessario da una parte evitare di essere ansiogeni vedendo pericoli ovunque, dall’altra infondere sempre e comunque sicurezza simulando, anche in buona fede, di avere tutto sotto controllo o di avere la soluzione per tutto. E’ noto inoltre quanto sia difficile giustificare investimenti in tempo e denaro su problemi che non siano completamente emersi, per i quali spesso si aspetti l’evoluzione degli eventi prima di intervenire.
Inoltre il rischio è associato a una probabilità di accadimento e si sa quanto sia ostico e poco intuitivo questo concetto. Se così non fosse per esempio non avrebbero potuto svilupparsi e diffondersi come un cancro prodotti finanziari derivati che, nati anche per ridurre il rischio finanziario di un portafoglio preesistente, si sono rivelati spesso scommesse sempre in perdita.
La mente non si limita a memorizzare dati; è piuttosto un sofisticato e dinamico sistema di elaborazione, che ordina, valuta, associa, correla, riorganizza e seleziona. Acquisendo e pesando i dati, la memoria li altera. Tendiamo spesso a sovrastimare le probabilità di accadimenti quando abbiamo esempi di essi più vivi. Non siamo capaci di scrivere una sequenza del tutto casuale di cifre perché ci diamo inconsciamente delle regole che ne alterano la casualità, come evitare di scrivere cifre ripetute pensando erroneamente che nel mondo casuale non capitino.
Infine esiste l’errore del giudizio retrospettivo o hindsight bias per cui, una volta che il futuro è diventato passato, è facile estrapolare tra le miriadi di fattori coincidenti quali elementi abbiano condotto agli accadimenti. Esperti che spiegano i fatti a posteriori sono presenti in tutti i campi.
Per gestire l’incertezza occorre avere metodo di analisi, prudenza e volontà di mettere in atto le cosiddette lezioni imparate (lessons learnt) da casi di letteratura o da esperienze di quasi incidenti (near miss) cioè quelle cautele atte a rompere sequenze di eventi che portano a danni o incidenti. Qualunque passo si faccia in questa direzione è sempre positivo.
Sam Savage, Consulting Professor of Management Science & Engineering at Stanford University, da anni lavora su algoritmi operativi semplici (user friendly) per l’iterazione con il metodo Montecarlo di modelli che includono variabili casuali al fine di valutare le probabilità degli esiti e dunque i profili di rischio. Egli dimostra con dovizia di esempi che rappresentare le grandezze incerte con i loro valori medi anziché come distribuzioni spesso conduce ad errori inaccettabili. E’ preferibile rappresentare la variabilità con una distribuzione approssimata piuttosto che con dati certi; equivale a scrollare una scala prima di salirvi per testarne la stabilità: chi non sarebbe d’accordo a farlo osservando che la sollecitazione della scala con qualcuno sopra è comunque diversa?
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RISK MANAGEMENT E AREE DI APPLICAZIONE AL FACILITY MANAGEMENT
Le aree del Facility Management nelle quali in base alla mia esperienza occorre adottare tecniche di risk management per l’analisi e la gestione degli elementi di incertezza sono:
- I progetti infrastrutturali e il rispetto di tempi costi e qualità
- La formulazione di piani di investimento (project portfolio management)
- La preparazione all’emergenza e i piani di recovery e business continuity
- La gestione operativa dei servizi (Operations & Maintenance)
- La negoziazione e la esecuzione dei contratti sia quelli immobiliari sia quelli di servizio
- La preventivazione dei costi.
Prima di tutto occorre imparare a “determinare”, invece che fare assunzioni e utilizzare le informazioni derivanti per pianificare, prendere decisioni e seguire i progressi delle attività. Determinare significa leggere la realtà tramite l’acquisizione di informazioni e dati; fare assunzioni, benché sia utile nel campo dell’analisi di scenari possibili, non deve diventare un esercizio di forzatura della realtà entro i confini dei propri vincoli mentali, di conoscenza, di esperienza.
Questo richiede uno sforzo preliminare di ricerca di dati e informazioni, di definizione dei flussi di lavoro (workflow), di analisi strutturata e valutazione comparata di diverse soluzioni che troppo spesso non vedo fare dai Facility Manager per mancanza di metodo, di tempo o addirittura di dati perché mai raccolti o organizzati.
Eppure il miglioramento nella gestione di progetti e servizi passa per questa via. Infatti IFMA vi dedica largo spazio nella trattazione delle 11 competenze che costituiscono la disciplina del Facility Management: le fasi chiamate secondo il contesto assessment, due diligence, definition, programming, understanding, sono sempre propedeutiche alla fase planning dunque anche al risk planning.
I benefici conseguenti del risk management applicati sulle attività strategiche portano a un indubbio vantaggio competitivo:
- una miglior qualità e l’affidabilità dei servizi
- la consapevolezza della reale situazione e del contesto nel quale l’erogazione dei servizi e i progetti si sviluppano
- l’attenzione sul fatto che alcune variabili esterne determinano variazioni non lineari sui risultati
- la corretta valutazione della capacità di reazione alle difficoltà (emergency preparedness)
GESTIONE DEL RISCHIO D’IMPRESA: SVILUPPARE LA CAPACITÀ DI GESTIRE L’INCERTEZZA PER GESTIRE LA FLESSIBILITÀ
Uno dei maggiori vantaggi del saper gestire i fattori d’incertezza è la flessibilità.
La flessibilità è la capacità di una azienda di attuare i cambiamenti interni necessari per rispondere in maniera efficace e il più velocemente possibile ai mutamenti dell’ambiente esterno.
Dal punto di vista gestionale è la capacità del management di adattare le decisioni di investimento in termini di entità e tempistica alle condizioni di mercato ed è opposta alla predeterminazione di assunzioni e di obiettivi.
Riferita ai processi interni e al Facility Management, la flessibilità è la capacità di soddisfare le necessità individuali e aziendali per raggiungere risultati migliori, modificando tempo luogo e modo in cui i dipendenti lavorano.
Secondo una indagine di IFMA Italia di giugno 2016 è di gran lunga il più importante vantaggio che le aziende vedono nell’affidamento dei servizi a un fornitore esterno.
Le tre definizioni hanno come elemento comune la capacità di reazione al cambiamento di variabili esterne, che si acquisisce preparandosi a esso con adeguati piani che valutino le risposte da attuare nei diversi scenari di cambiamento.
RISK MANAGEMENT, PUNTO DI ATTENZIONE: LA DIFFERENZA TRA OBIETTIVI IDEALI E PERFORMANCE ATTESE
Il mio primo contatto con l’incertezza nel mondo industriale fu nella seconda metà degli anni ’90 davanti a un impianto ad alta automazione di lavorazione meccanica. Il Direttore di Produzione di allora, guardando il tabellone andon di avanzamento produzione, chiese quale fosse il termine di confronto della produzione effettiva indicato lì a fianco. Presi in contropiede dalla domanda dopo non poche incertezze gli interlocutori risposero che il confronto era con la produzione oraria al netto delle perdite di efficienza complessive previste a progetto (inattività, attrezzamento, manutenzione, conduzione).
Il Direttore contestò che l’unità produttiva si stesse autolimitando includendo nel riferimento elementi di perdita di produzione incerti e aleatori quali i guasti e gli inceppamenti: su una linea che di suo funzionava a cadenza di tempo macchina, occorreva invece lavorare per eliminare i guasti piuttosto che scontarli dall’impostato di linea, ovvero dalla produzione attesa al netto delle sole perdite previste o prevedibili.
Il ragionamento qui esposto ha una sua validità ed è utile soprattutto quando vengono fissati parametri di confronto e obiettivi ambiziosi (stretch targets) o ideali come se gli elementi di incertezza non esistessero.
Cosa del tutto diversa però è l’analisi delle performance reali di un sistema per cui è dovere considerare tutte le variabili per quello che sono con le loro distribuzioni e i loro impatti.
Spesso vedo assumere i parametri obiettivo per previsioni col risultato di sbagliarle clamorosamente (ad esempio progetti con tempi e costi fuori controllo, ritorni economici molto al di sotto delle attese, preventivi sottostimati rispetto ai reali cosi da sostenere).
