Facility management e finanza immobiliare
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Nell’ambito della collaborazione tra ANACI e il Politecnico di Milano – Laboratorio Gesti.Tec, abbiamo avuto occasione di organizzare alcuni corsi di aggiornamento finalizzati a esplorare le possibilità per l’amministratore condominiale di sviluppare la propria attività professionale offrendo alla propria clientela una nuova tipologia di servizi. Ricordo in modo particolare con piacere i corsi organizzati per ANACI Regione Emilia e Romagna (“Organizzare lo studio di Amministrazione per rafforzare la sua efficienza e andare verso il nuovo mercato”, Bologna 18/11, 2/12, 16/12/2011, 13/1/2012, 27/1/2012) e ANACI Regione Lombardia (“Corso di specializzazione per dirigenti ANACI Regione Lombardia. I nuovi orizzonti professionali per i manager degli immobili”, Milano 7-11/11/2011).
I contenuti e le finalità di quelle iniziative sono tuttora validi e più che mai attuali: il condominio è una realtà estremamente complessa nel cui ambito la necessità di servizi innovativi e tradizionali è sempre più avvertita.
Le esperienze che in questi ultimi anni sono state realizzate in diversi Paesi europei evidenziano come molte organizzazioni e studi professionali abbiamo accresciuto la propria attività unendo ai tradizionali compiti amministrativi una nuova tipologia di servizi (facility, in inglese): piccole manutenzioni, imbiancatura, pulizie, servizi alla persona, ecc.
Questa nuova frontiera di servizi per gli edifici si è ormai diffusa largamente nel nostra Paese nell’ambito degli edifici terziari, centri commerciali, aziende ospedaliere, strutture alberghiere ecc. e sono cresciute non poche società che offrono servizi di facility management e anche servizi di acquisto di energia elettrica e gas.
È possibile che anche nel nostro Paese avvenga questo sviluppo? Certo non è facile far crescere la propria attività di amministratore condominiale in questa direzione, ma se fosse agevole tutti lo avrebbero già fatto.
Devo sottolineare come, nello svolgimento dei corsi sopra richiamati, ho avuto modo di conoscere dirigenti ANACI-amministratori che questo sviluppo lo hanno realizzato e che oggi offrono i proprio servizi a strutture come centri commerciali e hotel, oltre a promuovere l’offerta di servizi nei condomini. Certo queste iniziative verso i condomini devono essere in grado di affrontare il nodo dei possibili conflitti di interesse in modo chiaro e trasparente e di offrire servizi di qualità a prezzi competitivi e convenienti.
Il facility management è proprio questo, una metodica di tipo manageriale che si è ormai consolidata in tutti i Paesi evoluti e che si basa sul concetto: offerta di servizi trasparente, competitiva e a prezzi vantaggiosi.
Questa strategia, per funzionare nel comparto condominiale, richiede una massa critica di clientela di significativa dimensione e quindi la capacità da parte degli amministratori condominiali di unire le proprie forze, di realizzare forme consortili, di fare sinergia con i colleghi più vicini e affidabili.
Se questa condizione si realizza, divengono possibili economie di scala, sia nei servizi tradizionali che in quelli più innovativi, fino all’acquisto a prezzi veramente interessanti di energia elettrica e gas.
A partire da questo numero cercheremo di affrontare i più significativi aspetti e problemi del facility management nella speranza di poter stimolare qualche associato ANACI a intraprendere questa nuova sfida.
Come per tutte le nuove sfide anche per offrire servizi di facility management occorre una adeguata preparazione e la capacità di fermarsi un momento a studiare e riflettere come organizzarsi e verso quale target di mercato andare. Questa serie di articoli vuole cercare di offrire un primo livello di approfondimento, una prima risposta al problema.
Ovviamente saremo lieti se qualche socio ANACI sollevasse quesiti, interrogazioni e dubbi.
Il Facility Management ha iniziato ad affermarsi nel nostro paese quando le imprese hanno compreso che una efficiente gestione dei servizi di supporto al “core business” aziendale, (i cosiddetti servizi “non core”), costituisce un elemento assai rilevante per il successo dell’impresa.
Infatti, il termine Facility Management esprime un approccio scientifico alle problematiche di servizio dell’impresa.
Non stupisce quindi che la vera base delle attività di Facility Management sia costituita dalle metodologiche scientifiche di analisi delle esigenze di servizio delle imprese, che necessariamente partono dalla comprensione della struttura organizzativa del soggetto analizzato.
Per sviluppare queste analisi vengono utilizzate le metodiche dell’Auditing e del Benchmarking.
Questo approccio scientifico è indispensabile per costruire una partnership tra fornitore e cliente, ovvero un rapporto fondato sull’assoluta trasparenza dei processi di erogazione dei servizi e dei relativi costi.
Un rapporto che, proprio perché fondato sulla qualità delle conoscenze e delle prestazioni, è spesso destinato a durare nel tempo.
La partnership può spingersi fino al punto in cui l’azienda cliente diviene azionista dell’impresa fornitrice, in modo tale da rafforzare il rapporto e sottolineare l’assoluta trasparenza che ne è alla base.[1]
Per poter costruire un rapporto di qualità e tendenzialmente la partnership sono necessarie alcune condizioni imprenscindibili:
- che la domanda conosca con precisione le proprie necessità in termini di servizi, la propria situazione organizzativa ed i relativi costi;
- che sia in grado di disporre gli strumenti essenziali per conoscere il mercato dell’offerta di servizi di Facility Management e successivamente di selezionare il fornitore-partner in grado di offrire un complesso di servizi “su misura”.
Da parte sua il candidato fornitore–partner dovrà essere in grado di realizzare un’analisi dettagliata delle caratteristiche-problematiche e necessità del committente, che si configura come una vera e propria attività di consulenza.
Una consulenza che deve essere svolta nell’obiettivo di realizzare una conoscenza oggettiva dei problemi per poter così offrire al potenziale cliente la migliore soluzione.
I tre livelli del Facility Management
Sulla base di queste premesse è evidente come non necessariamente la soluzione dei problemi del cliente debba essere individuata in una terziarizzazione spinta dei servizi, ovvero in una formula contrattuale del tipo “global service” che comporta una esternalizzazione complessiva dei servizi al fornitore di Facility Management.
Infatti, il contratto di Facility Management deve “riflettere” in modo quanto più oggettivo possibile le esigenze dell’impresa cliente e il suo piano strategico, per accompagnarla gradualmente verso le opportune modificazioni organizzative.
Secondo questo modello evoluto l’attività di Facility Management si struttura su tre livelli descritti nella figura n° 1.
Mentre il primo livello di attività si esprime attraverso lo sviluppo di una conoscenza oggettiva delle problematiche, caratteristiche e necessità del cliente, realizzata attraverso l’attività di auditing e benchmarking, la seconda fase comporta la stesura di un vero e proprio “progetto di fattibilità tecnico-economico” dei servizi di Facility Management e la contemporanea definizione della modalità contrattuale più idonea.
E’ questa attività progettuale che se ben realizzata consente la “condivisione degli obiettivi strategici del servizio” tra azienda cliente e fornitore.
E’ in questa fase che si precisano gli obiettivi dei servizi (Service Level Agreement – SLA) e le modalità–criteri per il loro controllo e misurazione (Key Performance Indicator – KPI).
Il progetto di fattibilità dovrà anche prevedere i criteri di revisione delle procedure di erogazione dei servizi, le possibilità di implementazione dei servizi in essere o lo sviluppo di nuovi servizi, i criteri e il format del reporting ed infine le modalità di pagamento che saranno, almeno in parte, legate alle performance raggiunte dal fornitore (Key Performance Indicator – KPI).
Il fornitore dovrà garantire la trasparenza dei propri processi di erogazione dei servizi attraverso un sistema di procedure adeguato e grazie ad un Sistema Informativo evoluto, che dovrà permettere al cliente il controllo in tempo reale dell’attività del fornitore partner.
Il terzo livello dell’attività di Facility Management corrisponde al vero e proprio “start up” della commessa, argomento anch’esso complesso, che sarà oggetto di approfondimento in un successivo articolo.
Il Facility Management: una strategia da progettare
Secondo la più avanzata impostazione culturale e scientifica il Facility Management è, quindi, una strategia da progettare e successivamente da concordare approfonditamente negli aspetti tecnici, economici e nelle inevitabili implicazioni organizzative e contrattuali, tra il management dell’impresa cliente e del fornitore; strategia che dovrà essere adeguatamente comunicata e gestita all’interno dell’impresa cliente, coinvolgendo il personale toccato dal processo di esternalizzazione dei servizi.
Personale che dovrà necessariamente essere coinvolto in un processo di formazione per renderlo idoneo ai nuovi compiti di gestione del fornitore e soprattutto di controllo.
Solo una accurata progettazione, discussione e coinvolgimento del management e la gestione della nuova strategia all’interno dell’azienda cliente, potrà assicurare la soluzione positiva del contratto di Facility Management ed ottenere significativi risultati in termini di efficienza ed efficacia dei servizi e ove possibile una riduzione dei costi.
A questo proposito occorre ricordare che il Facility Management non è principalmente una modalità per la riduzione dei costi, ma invece un processo complesso per definire e controllare la qualità dei servizi “non core” e solo ove possibile ottenere risparmi dei costi.
Risparmi che, comunque, potranno essere ottenuti nei primi anni di adozione delle metodiche di Facility Management grazie soprattutto alla trasformazione dei costi diretti interni in costi variabili esterni, ma che nel tempo non potranno certo essere ripetuti.
Il valore del Facility Management: organizzazione, sviluppo delle informazioni e conoscenza
Il valore aggiunto del Facility management consiste essenzialmente in una nuova dimensione e importanza dell’organizzazione: ovvero l’organizzazione del fornitore dei servizi che si affianca all’azienda cliente per supportarla e risolvere qualunque problema inerente i servizi/bisogni del cliente.
Valore che deriva da una maggiore capacità di coordinamento e gestione del fornitore-partner e da una più elevata motivazione e qualità professionale delle risorse impiegate.
Ma, il valore aggiunto del Facility Management è anche e forse soprattutto, nella sua capacità di incrementare le informazioni e quindi la conoscenza sui processi attuati e sui risultati raggiunti.
Il Facility Management, nella sua dimensione migliore e più evoluta, è il passaggio dal “fare artigianale” alla “gestione sistematica delle informazioni che sono causa ed effetto del fare”.
Una gestione sistematica delle informazioni che deve originare un più alto livello di conoscenza dei processi e che costituisce l’essenza, il nucleo fondamentale del Facility Management.
Nella chiave di lettura proposta il Facility Management è una strategia complessa che deve essere approfonditamente progettata e concordata tra cliente e fornitore e quindi sapientemente gestita all’interno della struttura organizzativa e delle risorse dell’azienda che intende avvalersi di servizi di Facility Management.
Il Facility Management è un sistema ormai evoluto e scientificamente strutturato che per consentire di ottenere buoni risultati comporta necessariamente un approccio formalizzato e sofisticato, che non può essere semplicisticamente affrontato e che non consente scorciatoie. Il Facility Management costituisce però uno snodo fondamentale per consentire alle imprese il raggiungimento di una notevole semplificazione organizzativa e quindi, contemporaneamente maggiore elasticità operativa, che permette di sviluppare e adeguare i propri spazi/attività di lavoro in modo agevole e rapido.
Il campo d’applicazione del Facility Management
Il campo applicativo del Facility Management è molto vasto, oggi in molti settori che utilizzano servizi di Facility Management viene ridiscussa la stessa tradizionale divisione tra servizi “core “ e “non core”.
La problematizzazione delle aree di attività del Facility Management può ricevere un contributo da alcune riflessioni teoriche realizzate recentemente negli U.S.A.
Secondo un approccio che si sta diffondendo oltreoceano occorre superare la tradizionale barriera dei servizi “non core” perché il Facility Management può, ed in futuro dovrà sempre più, occuparsi di servizi innovativi e complessi che le imprese impegnate nelle proprie attività strategiche non potranno sviluppare all’interno con adeguata preparazione e qualità.
In effetti, secondo questa impostazione, il Facility Management può espandere il proprio ambito di attività ai servizi “core” perché il nucleo costitutivo del Facility Management è rappresentato da tre elementi fondamentali:
Le risorse (People), i posti/spazi di lavoro con le inevitabili conseguenze in termini di impianti e tecnologie in continuo e rapido sviluppo/evoluzione (Places) ed infine i processi, intesi come capacità di strutturare qualunque attività svolta sistematicamente in un organico e controllabile “sistema razionale e organizzato” (Process).
E’ evidente che se il Facility Management si occupa di quelle che vengono indicate in Figura 2 come “Le tre P”, la sua applicazione non deve necessariamente essere limitata alla sola area dei servizi “non core”.
La situazione del Facility Management in Italia
Una delle caratteristiche che contraddistingue la gestione delle proprietà immobiliari pubbliche e private del nostro paese è la carenza di basi informative.
Molto spesso alcune informazioni esistono, ma sui criteri con cui sono state raccolte e sulla loro attendibilità non vi è alcuna certezza.
Nel nostro paese è ancora poco diffusa la prassi di realizzare un monitoraggio costante delle prestazioni di un patrimonio immobiliare e solo alcune organizzazioni specificatamente orientate all’attività immobiliare, quali i Fondi di investimento immobiliare, alcune grandi Property Company ed aziende multinazionali, svolgono sistematicamente tale attività.
E’ in questo ristretto ambito di operatori che si vanno affermando sistemi di reportistica mirati al controllo e misurazione delle performance tecnico ed economiche dei principali servizi di Facility Management.
Finalizzare le proprie strategie di Facility Management alla sola variabile costi provoca una diminuzione, uno svilimento delle potenzialità del Facility Management.
Le imprese che si orientano verso l’acquisizione di servizi di Facility Management devono riflettere attentamente sul complesso degli obiettivi che intendono perseguire sulla base delle conoscenze in loro possesso e soprattutto comprendere appieno che: “non è possibile gestire ciò che non si può misurare”.
Per saperne di più:
- Tronconi O., Ciaramella A., Facility Management. Progettare, misurare, gestire e remunerare servizi, Franco Angeli, Milano 2014
- Manfredi M., Tronconi O., La valorizzazione immobiliare. Metodi e progetti, Maggioli Editore, Santarcangelo di Romagna 2012
[1] L.L:Berry “A conceptual model of Service Quality audits implication for further research” Report n° 84-106 Marketing Science Institute, Cambridge Ma, 1884.
