1. Premessa 
Centralità delle persone, fiducia, senso di appartenenza, condivisione dei valori, sono concetti che da ormai molto tempo vengono indicati come gli asset indispensabili per tutte quelle organizzazioni che vogliono generare valore e affermare il proprio vantaggio competitivo.
Purtroppo ho la netta sensazione che spesso questi concetti rimangano solo degli "slogan", come altre volte in passato.
2. Centralità delle persone.
La centralità delle persone è da qualche tempo ritenuta componente fondamentale della strategia di business. Lo testimonia la nuova parola d’ordine: People Strategy. La People Strategy si propone di aprire una nuova epoca manageriale seguendo un credo ben preciso: ogni persona è portatrice di una prospettiva unica e peculiare ed ha le potenzialità per fornire importanti contributi per sviluppare l’organizzazione.
Tuttavia risulta curioso rilevare che la People Strategy nella sua comune accezione viene considerata un “mix integrato di politiche, progetti prassi quotidiane, ispirato da un valore guida e finalizzato al cambiamento dei comportamenti” . In teoria la People Strategy dovrebbe mirare al processo inverso e cioè non al cambiamento dei comportamenti per renderli coerenti con la Business Strategy, bensì ad allineare i processi organizzativi e la struttura alle peculiarità delle persone che lavorano all’interno di un’organizzazione.
E allora risulta evidente perché significative indagini e importanti ricerche europee mettono in luce quanto l'individualità delle persone sia solo accettata, ma non ancora valorizzata a favore del massimo beneficio dell'azienda. In questa direzione sono emblematiche le richieste che le persone formulano alle organizzazioni: bilanciare il rispetto per la persona e gli obiettivi di profitto ed esplorare nuovi approcci manageriali che vadano con decisione nella direzione di quello che è stato definito come "management by humans".
Forse dovremmo cominciare a non nasconderci più dietro l'utilizzo delle parole. Il mero utilizzo di “People Strategy” in sostituzione di “gestione delle risorse umane” non garantisce, come per incanto, la centralità delle persone.
3. Fiducia, senso di appartenenza e valori.
Spesso sento affermare che le sfide per chi gestisce le persone sono relative a tre aspetti: la fiducia, le persone devono fidarsi le une delle altre; il senso di appartenenza, le persone devono sviluppare un forte senso di appartenenza aziendale; la condivisione dei valori, le persone devono condividere i valori aziendali. Quello che mi colpisce in queste affermazioni è l'utilizzo del verbo dovere; dal mio punto di vista si possono solo creare le condizioni di base affinché le persone si fidino l’un l’altro, sviluppino senso di appartenenza e condividano i valori aziendali. Il risultato non è scontato, ma la possibilità apre speranze che ciò succeda, la forzatura le chiude in partenza.
Fiducia
La fiducia si costruisce gradatamente e aumenta via via che il tempo fornisce a entrambe le parti la possibilità di verificare l’operato altrui. Insomma la fiducia matura solo lentamente e al verificarsi di precise condizioni. La più importante è la possibilità di sviluppare reti informali di relazioni nelle quali soddisfare i bisogni che sono frustrati o comunque disattesi nella condizione formale istituzionalizzata tipica della vita organizzativa.
Del resto la condizione formale comporta autorità e dipendenza: "la vita in un'organizzazione industriale è vita che si svolge in rapporti di dipendenza, di continua valutazione; un ripetersi in parte di quanto avveniva nella fanciullezza, quando ogni atto veniva giudicato come buono o cattivo dagli adulti … principalmente il rapporto di dipendenza causa preoccupazioni, perché si verrà giudicati per ogni azione che s'intraprende. Un'importante conseguenza della dipendenza è l'ambivalenza: la tendenza per cui il fatto di essere dipendenti è gradito e sgradito allo stesso tempo" . Un modo per riuscire a convivere con l’autorità e la dipendenza che caratterizzano questa condizione (ricca di molteplici vissuti soggettivi) è proprio quello di poter vivere una condizione che funga da compensazione, una condizione spontanea, avalutativa e motivante che solo un momento informale può garantire. Ogni organizzazione anche la più formale, la più gerarchica comprende al suo interno norme informali e rapporti di fiducia.
I gruppi informali, proprio perché emergono spontaneamente e sono basati su relazioni interpersonali o specifici interessi, spesso aiutano le persone a svolgere meglio il proprio lavoro. Questa tipologia di gruppo, attraverso il suo network di relazioni, ha la possibilità di risultare maggiormente efficace dal momento che le persone si supportano l'un l'altro secondo modalità che l'autorità formale non riesce a fornire .
“Quando ciascuno percepisce il medesimo senso di interesse in tutti i suoi compagni, manterrà fede senza indugi ai suoi obblighi in qualsiasi contratto, poiché si sentirà rassicurato sul fatto che gli altri non verranno meno ai loro. Tutti costoro, di concerto, intraprendono un insieme di azioni, calcolate per il bene comune, e si accordano per mantenere la parola data, non vi è altro requisito per la formazione di questa azione concertata, oltre al fatto che ciascuno abbia interesse a mantenere fedelmente gli impegni e renda noto quell'interesse agli altri membri della società. Ciò fa si che immediatamente l'interesse faccia effetto su di essi e che l'interesse stesso diventi il primo obbligo al mantenimento delle promesse” .
Senso di appartenenza.
Maggiore è il beneficio derivato dall'appartenenza ad un gruppo, maggiore risulta la probabilità di coesione. La coesione è data dall'attrattiva del gruppo per i singoli membri, dalla motivazione dei singoli di rimanere nel gruppo e dalla resistenza ad abbandonarlo.
Con queste premesse il sentimento di appartenenza può essere, a buon titolo, considerato l’essenza di una squadra. Ma è di difficile costruzione a causa dell'ambivalente natura dell'uomo, che lo porta da una parte ad esprimere un bisogno profondo di sentirsi parte di una totalità, dall'altra a conservare intatta la propria identità e la propria individualità.
Ne deriva che il senso di appartenenza ha le sue radici nella “parte più profonda” presente in ognuno di noi. Proprio per questo motivo non è possibile richiedere che le persone sviluppino a comando uno spontaneo, naturale e reale sentimento di appartenenza. E’ nella condizione informale dei gruppi che le relazioni prendono forma spontaneamente attorno a valori, credenze, atteggiamenti, comportamenti e obiettivi condivisi. Alcuni dei fattori più interessanti che inducono e sostengono il senso di appartenenza e la coesione del gruppo sono proprio:
- la similarità di atteggiamenti e obiettivi da cui scaturisce una soddisfazione reciproca;
- il tempo passato insieme che consente di esplorare interessi comuni e fare esperienze comuni;
- l'isolamento da altri gruppi che consente di sentirsi "speciali";
- le dimensioni ridotte che comportano l'assenza di norme burocratiche e procedure che ostacolano la natura informale delle relazioni e delle comunicazioni tra i membri .
Valori.
“I valori secondo una certa angolatura psicologica, sono un'organizzazione durevole di credenze e di atteggiamenti su cosa sia preferibile, giusto migliore, opportuno perseguire nella vita. Così intesi, corrispondono a un sistema di bisogni, desideri e scopi, strutturato gerarchicamente secondo un ordine di priorità o di importanza relativa. In questo senso i valori costituiscono un insieme di criteri che guida il comportamento delle persone, orientandole, supportandole, facilitando le prese di decisione e l'integrazione di attività differenti". Risulta evidente quanto il concetto di valore sia un "vissuto personale di ciò che è da perseguire irrinunciabilmente sul lungo termine" , con una valenza, pertanto, assolutamente soggettiva.
Esiste pertanto una possibile distanza tra valori dell’organizzazione e valori delle persone. Infatti “da un lato un'organizzazione deve orientarsi verso la gestione del valore economico, dall'altro non può trascurare il fatto che il valore economico potrà essere prodotto solo in presenza di valori umani in grado di generarlo (attraverso la produzione di idee e la messa in atto di comportamenti). In sostanza si rende necessaria la corrispondenza tra questi due aspetti” . Corrispondenza: ecco il termine. Se si parla di corrispondenza (e non di adesione forzata) cambia anche l'ottica con cui approcciare la questione dei valori. Infatti corrispondenza implica la pre-esistenza indipendente di due aspetti in grado di entrare in un rapporto armonico di reciprocità. “Se le persone attribuiscono significato alla propria vita professionale sulla base dei propri valori, occorre ridurre il gap tra i valori personali e quelli aziendali lasciando spazio alle capacità comunicative e negoziali reciproche, in modo tale da promuovere l'incontro tra individuo e organizzazione nel rispetto della continua integrazione e differenziazione reciproca” .
4. Una considerazione finale
L’attesa di committment forzato, soprattutto quando coinvolge temi quali fiducia, senso di appartenenza e valori, che implicano molteplici dinamiche soggettive, deve lasciare il passo alla costruzione di un committment diffuso, attraverso l’esplorazione di altri paradigmi manageriali e di nuovi strumenti di analisi del rapporto dialettico persona-organizzazione (o l’applicazione coerente di quelli esistenti, la People Strategy appunto).
Del resto, nell’epoca dell’incertezza, solo una reale trasformazione di carattere culturale dell’organizzazione e dei suoi membri, in grado di dar vita ad una costante rimodulazione della stessa struttura organizzativa in funzione delle caratteristiche uniche e distintive di ogni persona che vive in quella specifica organizzazione, potrà consentire di creare valore e produrre vantaggio competitivo.
Credo fortemente che l’essere ancora lontani dal promuovere realmente la centralità della persona dipenda principalmente dal fatto che i modelli di management, ancor oggi, sono troppo legati ai loro paradigmi storico-culturali prettamente scientifici orientati alla standardizzazione, alla prescrizione e al controllo, che poco o nulla lasciano all’individualità, all’espressione della soggettività e all’emozione.