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LEADERSHIP BY MAGIC. LA VERA ESSENZA DELLA LEADERSHIP
Illuminazioni da Otto Scharmer, James Hillman, Machiavelli, Alessandro Manzoni, Giovanni Allevi
- Incontro 4 -
Chi è il leader? “E’ colui che sa motivare, sa fare squadra, che possiede capacità di ascolto, che sa guidare tutti verso una visione, ecc.”. Risposte come queste sono usuali quando si pensa alla leadership. Fiumi di corsi e di interventi puntano a sviluppare queste qualità nei leader … ma con quale efficacia? E’ a questo livello che troviamo l’essenza della leadership?
Rispondere a questa domanda diventa centrale, soprattutto se riconosciamo nel Leader la figura chiave per far emergere le Possibilità dal futuro, l’attore principale nella Dimensione delle Possibilità (e non tanto, quindi, nella Dimensione della Prevedibilità, la quale attiene invece più ai manager).
In questo articolo ci ripromettiamo di indagare la natura profonda della leadership. Nel viaggio ci accompagneranno anche personaggi ‘inaspettati’, come Giovanni Allevi e Alessandro Manzoni.
Buona lettura.
1. Essere Leader – Presencing (Theory U)
Ecco come Otto Scharmer, padre della Theory U, affronta e introduce questo tema centrale riguardo la leadership (chi è il leader):
“Il punto cieco nel pensiero attuale dei leader è che sovente si sa tutto di ciò che i leader fanno e di come lo fanno, ma non si conosce nulla a livello dell’origine di ciò, ossia, quello spazio interiore o lo stato di consapevolezza da cui i leader e i sistemi sociali operano” … “Il successo di un intervento dipende dalla condizione interiore di chi agisce”. … “Il successo non dipende da Che cosa i leader fanno, o da Come lo fanno. Invece, dipende dalla ‘condizione interiore’, ossia l’Origine o il luogo interno da cui i leader operano”.
Nel precedente incontro, al quale si rimanda (“Quattro drivers per far emergere le possibilità dal futuro. Illuminazioni da Normann, Johansson, Scharmer, Deming” http://www.complexlab.it/Members/rpanetti/articoli/quattro-drivers-per-far-emergere-le-possibilita-dal-futuro.-illuminazioni-da-normann-johansson-scharmer-deming-incontro-n.-3), abbiamo visto come, secondo Scharmer, la qualità dei risultati in un sistema dipende dalla qualità dei rapporti tra gli attori nel sistema, e questa dipende dalla qualità della consapevolezza dalla quale agiscono questi attori.
Da questa premessa, discendono i quattro diversi “livelli di ascolto” brevemente tratteggiati nell’incontro precedente, che vi raccomandiamo di rileggere attentamente. Il quarto livello, denominato “generativo”, è quello in grado di portarci a far emergere le possibilità dal futuro. Per arrivare a questo quarto Livello Otto Scharmer ha codificato la sua Theory U, schematicamente sintetizzata dal seguente grafico
Ciascuno degli steps presenti nella “U” è adeguatamente approfondito da Otto Scharmer: il loro studio esula dagli obiettivi di questo lavoro, ma i riferimenti riportati nella bibliografia possono costituire una buona guida-base per uno studio personale.
In questa sede, anche in funzione dei temi che di seguito svilupperemo, è sufficiente evidenziare come quella “U” va percorsa a partire dalla parte sinistra:
- discendere la curva sul lato sinistra ci porta a far emergere in modo profondo le possibilità dal futuro (“Presencing”)
- risalire poi la U sul lato destro porta al “fare”, un fare “immediato”.
2. Essere Leader – Fondere in un unico gesto pensiero e azione (Management by Magic)
Riprendiamo la questione posta inizialmente: chi è il leader?
I requisiti spesso utilizzati per rispondere a questa domanda solo (come detto): “Il leader è colui che sa motivare, sa fare squadra, che possiede capacità di ascolto, che sa guidare tutti verso una visione, ecc.”
In realtà queste sono “qualità” che, nella visione Management by Magic, attengono alla sola Dimensione “Fare il Leader”.
Ben diversa è l’altra Dimensione, l’”Essere Leader”.
Val la pena approfondire queste due Dimensioni perché solo considerandole entrambi, ed in maniera integrata, si può pervenire ad una completa comprensione della leadership.
“Essere Leader” vuol dire (riprendendo la visione dello psicoanalista James Hillman), capacità di fondere insieme pensiero e azione in un unico gesto. E’ qui che si ritrova quella capacità di sorprendere gli altri (collaboratori, competitors, ecc.) con le proprie intuizioni. Un istinto quasi animale di cogliere l’attimo, di avere l’intuizione, in grado di conferire il vero carisma.
E’ proprio questa natura quasi animale che costituisce l’essenza del buon leader.
La Leadership by Magic considera entrambi le Dimensioni (Essere Leader e Fare il Leader), spesso confuse dagli studiosi di management, e mostra chiaramente come sia l’unica possibile e completa definizione di leadership.
Il grafico seguente aiuta in tale spiegazione (non si riporta in questo articolo l’approfondimento di ciascuno dei tre quadranti, ampiamente trattato invece nel volume “Management by Magic”)
E’ curioso osservare come lo stesso Hillman ammetta che in realtà già Machiavelli aveva in un certo senso considerato l’importanza della Dimensione “Essere Leader”. Ecco Machiavelli (così come citate da Hillman):
“... esiste un solo momento propizio, l’’occasione’, in cui il leader può manovrare le complesse cause del Fato e della Fortuna. Questa capacità di saper riconoscere l’”occasione” è cruciale per l’esercizio della leadership e gli conferisce potere sulle circostanze”.
Come sviluppare dunque queste qualità? Dopo il percorso fatto in questi incontri, la risposta dovrebbe oramai apparire chiara:
1. impostare la propria vita nell’intersezione di soglie dal caos di campi diversi (il famoso “Magic Point”: si veda il precedente Incontro poco sopra ricordato, oltre a qualche ulteriore indicazione fornita poco più avanti): in sostanza, quindi, vivere con pienezza ed essere consapevoli del ruolo della complessità nella vita di Individui e Organizzazioni e padroneggiarne i meccanismi + capitalizzare la forza delle intersezioni tra campi diversi
2. sviluppare l’ascolto “generativo”: presencing e Theory U (Otto Scharmer).
2.1 – Presencing/Theory U e Magic Point, binomio necessario per la leadership: scintilla e combustibile
E’ bene evidenziare subito come entrambi i ‘fattori’ sopra indicati siano necessari. Entrambi!
Vediamo perché.
Indubbiamente la logica della Theory U di Otto Scharmer, attraverso il percorso “open mind – open heart – open will”, ha il chiaro merito di fornirci gli ‘strumenti’ per porci in condizione di apprendere non tanto dal passato quanto dal futuro e, in tal modo, far emergere le possibilità dal futuro.
Come ben rappresentato anche da Lorenzo Campese in un suo articolo di aprile 2012 (L’evoluzione della specie organizzativa) pubblicato sul sito di SoL Italy, sembra che oggi, uno dei mali peggiori delle nostre Aziende sia l’incapacità di orientarsi in maniera sistematica all’innovazione e al miglioramento. Un capacità di innovazione che, nelle piccole/medie realtà, il più delle volte rimane confinata all’imprenditore. Ecco il chiaro passo logico che dunque Lorenzo Campese pone:
“Poche aziende eccellenti scelgono di dedicare il giusto tempo a pratiche di apprendimento organizzativo orientate all’innovazione e al miglioramento. Per queste aziende, la crisi non esiste. Al contrario, le altre arrancano. E se la crisi in corso, fosse innanzitutto la crisi dell’immaginazione?”.
In questo senso, il tema dell’apprendimento organizzativo diventa centrale. Ecco ancora Campese:
“Senza un processo di apprendimento organizzativo diffuso e strutturato, l’azienda implode attorno a se stessa. Le idee che non evolvono, prima o poi divengono obsolete e inutili. E le aziende, sono fatte innanzitutto di idee.”
Idee, immaginazione, apprendimento organizzativo, imparare dal futuro che emerge: verso tutto ciò conduce Theory U di Scharmer attraverso i suoi tre “strumenti” (e il paniere di tecniche correlate e correlabili): Open Mind, Open Heart, Open Will.
Con Theory U si impara a entrare nel proprio “Io” più profondo (sia come individui, sia come Organizzazioni), si tocca il punto più profondo di quella “U”, dove si aprono le porte di una Dimensione Intuitiva unica e dalle potenziali immense.
Theory U può dunque essere paragonata alla scintilla in grado di far accendere un fuoco unico, imperniato su un apprendimento individuale e organizzativo che ci porta ‘al di là del conosciuto’, a ripensare e rinnovare dal profondo e nel profondo.
E’ dunque comprensibile come tutto ciò sia importante anche per un Leader.
Ma perché il fuoco possa accendersi e alimentarsi non è sufficiente la scintilla, occorre anche il combustibile.
Una volta raggiunto quello stato “quasi magico” in fondo alla U (open mind, open heart, open will), affinché il futuro emerga e si possa aprire al massimo la fase centrale (“cosa potremmo essere”) del processo “cosa siamo-cosa potremmo essere-cosa dovremmo essere” (Richard Normann), affinché quindi dal futuro si possa tornare con le massime possibilità generatrici e creatrici, cosa occorre trovare nel fondo di quella “U”? Su cosa la scintilla deve far presa, cosa deve innescare?
E’ nel rispondere a questa domanda che si disvela in pieno l’importanza del “Magic Point”: è infatti da questa domanda che emerge il secondo ‘fattore’ della Leadership by Magic”, il combustibile!
Come ricordo nel mio volume Management by Magic , l'uomo, a differenza degli animali ‘meno complessi’, è in grado di accumulare esperienze e stimoli che possono dare ‘frutto’ in un tempo anche molto successivo rispetto al loro ‘immagazzinamento interiore’. E così, quella che può sembrare (ed in effetti, a livello di risultato, lo è) una sintesi bruciante pensiero-azione trova in realtà la sua “soluzione” in “uno stimolo ricevuto tempo addietro” [Edoardo Boncinelli], nel vissuto di una persona, e che riaffiora in maniera inaspettata ma utilissima al momento giusto”.
I fattori in grado di alimentare in maniera ottimale questo ‘serbatoio’ e di massimizzarne la forza sono:
1- capacità di vivere (sia come Individui, sia come Organizzazioni) sulla soglia del caos (richiamo alla Teoria della Complessità): ciò consente di orientarci alla Dimensione delle Possibilità, non semplicemente a quella della “Prevedibilità” (tipica invece dei sistemi “statici”).
2- capacità di vivere in profondità le intersezioni di discipline e campi diversi. Al riguardo val la pena citare Frans Johansson: “Per la maggior parte di noi, l'occasione migliore per creare qualcosa di innovativo si trova nell'intersezione. Là non solo abbiamo maggiori possibilità di scoprire combinazioni inedite di idee, ma anche di farcene venire molte di più. In senso più specifico, saltare nell'Intersezione non significa semplicemente mettere insieme due concetti differenti per dar vita a un'idea nuova. Questo genere di combinazioni appartiene sia all'innovazione di tipo direzionale sia a quella di tipo intersezionale. Piuttosto, l'Intersezione è un luogo che aumenta in modo drastico le possibilità che si verifichino combinazioni insolite. … Se solo riusciremo a raggiungere un'intersezione di discipline o culture differenti, avremo grandi chance di innovare, per il semplice fatto che ci saranno tantissime idee originali da cogliere”.
Se uniamo questi due fattori, siamo in possesso (sia come individui sia come Organizzazioni) del più formidabile combustibile con cui alimentare creatività, innovazione, capacità di riconfigurare e rimodellare dal profondo, capacità di aprire “Oceani Blu”, capacità di esplorare il futuro, capacità di massimizzare il “cosa potremmo essere” nel processo “cosa siamo – cosa potremmo essere – cosa dovremmo essere”.
L’unione di questi due fattori è ciò che in Management by Magic chiamo “Magic Point”: intersezione di soglie del caos di campi diversi.
L’approfondimento dei caratteri, degli approcci e degli strumenti connessi a questa “Dimensione” esulano dagli obiettivi di questo articolo.
E’ però chiaro come la scintilla, per poter accendere un vero fuoco, debba innescarsi su un combustibile costituito proprio da quanto espresso dal Magic Point.
2.2 – Fondere Pensiero – Azione: vincere la “sindrome ‘si figuri’” – Lezione da Alessandro Manzoni
Val la pena dedicare ancora un po’ di spazio alla qualità del leader di fondere insieme pensiero e azione.
Vediamo.
Essere leader vuol dire, quindi, capacità di sorprendere con le proprie intuizioni, capacità di fondere insieme pensiero e azione.
I francesi, come ricorda anche Hillman, chiamano questa capacità “vincere lo spirito delle scale”: lo “spirito delle scale” colpisce coloro che, una volta usciti dalla stanza, vengono assaliti dalle parole che avrebbero potuto dire quando erano ancora dentro la stanza … ma oramai è troppo tardi: pensiero e azione sfasati.
Personalmente, in Management by Magic, ho chiamato questa situazione “vincere la sindrome ‘si figuri’”. La definizione deriva da un gustoso passo de I Promessi Sposi di Alessandro Manzoni: il sarto ospita nella sua casa il Cardinale Federico Borromeo; onorato da tanto ospite, egli vorrebbe dire chissà cosa per rendere memorabile questo momento e così si sforza, raggrinza la fronte, torce gli occhi ma … nulla: il vuoto assoluto lo assale. Oramai è tardi, il Cardinale sta uscendo; il sarto allora, preso dall’angoscia di dire comunque qualcosa, apre la bocca e proferisce un misero “si figuri!” (pensiero e azione sfasati).
In seguito, tornando con la mente su quell’episodio, il sarto troverà ogni volta frasi migliori di quello scarno “si figuri” … ma oramai era troppo tardi: pensiero e azione sfasati.
Ma val la pena riassaporare questo brano direttamente dalla penna di Manzoni (Promessi Sposi, capitolo XXIV):
“Ma il marito [il sarto], messo in orgasmo dalla presenza d'un tale interrogatore [il Cardinale], dal desiderio di farsi onore in un'occasione di tanta importanza, studiava ansiosamente qualche bella risposta. Raggrinzò la fronte, torse gli occhi in traverso, strinse le labbra, tese a tutta forza l'arco dell'intelletto, cercò, frugò, sentì di dentro un cozzo d'idee monche e di mezze parole: ma il momento stringeva; il cardinale accennava già d'avere interpretato il silenzio: il pover'uomo aprì la bocca, e disse: - si figuri! - Altro non gli volle venire. Cosa, di cui non solo rimase avvilito sul momento; ma sempre poi quella rimembranza importuna gli guastava la compiacenza del grand'onore ricevuto. E quante volte, tornandoci sopra, e rimettendosi col pensiero in quella circostanza, gli venivano in mente, quasi per dispetto, parole che tutte sarebbero state meglio di quell'insulso si figuri! Ma, come dice un antico proverbio, del senno di poi ne son piene le fosse”
2.3 – Fondere Pensiero – Azione: lezione da Giovanni Allevi
La Leadership by Magic, fusione ottimale delle Dimensioni “Fare il Leader” e “Essere Leader”, porta a considerare in maniera distinta i seguenti due momenti:
- “pensiero-azione”
- “azione-attuazione”.
Il primo di questi due momenti richiama l’Essere Leader, la capacità di fondere “pensiero e azione”. Si tratta ancora di una azione solo percepita, ancora tutta da concretizzare, ma chiara e distinta nella mente del leader, per la quale egli ne intravede già, in un lampo, la forza, l’efficacia, la valenza.
Il secondo (“azione-attuazione”) attiene invece alla Dimensione Fare il Leader; è il passaggio alla realizzazione (“attuazione”) dell’idea. Qui emergono le qualità “Fare il Leader”, qualità tanto più importanti per il fatto che il Leader by Magic è un innovatore profondo: creare condivisione verso ‘visioni’ non immediatamente comprensibili ai più non è così agevole (si pensi alla necessità di vincere la resistenza al cambiamento dei propri collaboratori, ecc.).
Per spiegare chiaramente la profonda differenza tra questi due momenti chiediamo aiuto ad una guida d’eccezione: il musicista, compositore e direttore d’orchestra Giovanni Allevi (questo esempio è tratto dal volume “Management by Magic”).
Egli, nel suo libro “In viaggio con la strega” racconta la nascita del CD Evolution.
Ecco come Allevi descrive il momento in cui balena l’idea (che corrisponde al nostro “pensiero-azione”). Ecco dunque quali sono i meccanismi mentali del Maestro Giovanni Allevi nella fase creativa:
“ciò che voglio inseguire e conquistare è la Musica” ... “ogni individuo è uno scrigno di gioielli, di forze segrete e potenzialità spaventose” ... “come sempre accade, proprio quando il buio sembra più fitto, ecco nascere un'idea” ... “solo quando suono il pianoforte, non so per quale miracolo, il buio mi abbandona, e io parlo con gli angeli” ... “Ogni artista regala la propria visione del mondo” ... “quando il nuovo avanza, fa sempre paura, soprattutto se è nella forma della semplicità, da tutti riconoscibile” ...
E’ chiaro come si tratti di stati d’animo e processi di pensiero che richiamano distintamente l’Essere … l’Essere Leader. Si tratta di un Giovanni Allevi sulla soglia del caos!
Ed invece, quando poi il Maestro Allevi si accinge a registrare il CD Evolution ecco come egli descrive la sua prima direzione d’orchestra davanti ai musicisti (come si comprenderà, qui ci troviamo nel secondo “momento”, l’azione-attuazione):
“... Eppure i musicisti che avevo davanti hanno mostrato subito attenzione, prima di tutto per la partitura scritta, cioè per le note che la mia mente aveva elaborato, e poi per i miei vent'anni di studio accademico.
All'inizio mi sono sentito in soggezione, esposto al loro giudizio, ma è bastato fare <<un giro>> insieme per capovolgere addirittura la situazione. Ho iniziato a percepire, da parte loro, il rispetto reverenziale per l'autorità del compositore, la preoccupazione di suonare bene ciò che avevo scritto e, dentro di me, la gioia di poter ascoltare la mia musica eseguita da persone di grande talento. Se la mia volontà di compositore, impressa sulla carta, non si discute, al musicista resta lo ‘spazio d'azione’ dell'interpretazione, dove ogni passaggio può essere eseguito in un'infinità di modi differenti, a seconda dell'attitudine e della volontà dell'esecutore. … Si è rivelato un lavoro entusiasmante … A quel punto è scattato un innamoramento reciproco che non ci ha mai più abbandonato.
Mi sono rivisto nelle riprese video: avevo un altro sguardo, gli occhi di chi è profondamente convinto di ciò che fa, di chi per un attimo sente di essere nel posto giusto. Forse è questo ciò che veramente conta. E insieme al curriculum, alla preparazione e al ruolo, alla storia e ai numeri, è lo sguardo convinto, l'intenzione travolgente a conferire autorità ai nostri gesti”
“Scopro di avere un approccio maieutico alla direzione: non impongo le cose, ma lascio che siano i musicisti a esprimere, gradatamente e con coscienza, la musicalità insita nelle mie note. Diventano così protagonisti e non sottomessi alla visione schiacciante e dominante del direttore”.
Non c’è spazio qui per commentare queste frasi, ma costituiscono uno scrigno prezioso di insegnamenti per la Dimensione “Fare il Leader”.
Rino Panetti
Bibliografia essenziale:
“The Medici Effect”, Frans Johansson, Harvard Business School Press, 2004
“Theory U: Leading from the Future as It Emerges”, Otto Scharmer, 2007
“Prede o ragni”, Alberto F. De Toni e Luca Comello, Utet 2005
“Reframing Business. When the Map Changes the Landscape”, Richard Normann, John Wiley & Sons, 2001
“Management by Magic”, Rino Panetti, Florence Art Edizioni, 2011
“In viaggio con la Strega” Giovanni Allevi, , Rizzoli, 2008
“La musica in testa”, Giovanni Allevi, Rizzoli, 2008
“Il potere”, James Hillman, Rizzoli, 2002
“I promessi sposi”, Alessandro Manzoni
www.solitaly.org