“Sapere come le cose andranno, come se andassero per conto loro”
Bruno De Finetti, “Tavola Rotonda sul Futuro”,
Civiltà della Macchine, 1968
Lo studio delle organizzazioni umane, ed in particolare delle imprese, offre preziosi spunti di riflessione sul significato del termine “scienza”. La pluralità di micro-paradigmi in azione oggi sul teatro della conoscenza (Rzhetsky et al., 2006), ha eroso progressivamente l’immagine di un’idea cartesiana di scienza fondata su tre tesi fondamentali:
- a) L’impresa scientifica è fondata su un metodo, universale e preciso, che la distingue da ogni altra attività intellettuale;
- b) La scienza raggiunge i suoi obiettivi soltanto con l’applicazione rigorosa di tale metodo, e dunque
- c) la scienza perde il suo carattere peculiare e la sua forza conoscitiva se non segue tale metodo. In questo senso c’è chi ha parlato di una sorta sindrome cartesiana per cui non sembra porsi via di mezzo tra scientifico e non scientifico, o più crudamente tra metodo razionale collettivo e condiviso da una parte e dall’altra follia, singolarità soggettiva oppure “arte” nel migliore dei casi.
Se l’idea cartesiana non è più perseguibile nei termini tradizionali, dobbiamo davvero dire addio alla scienza e parlare di un paradiso irrimediabilmente perduto? ( Pera, 1991; Cini, 1994).
Le cose fortunatamente non stanno in questi termini, e chi pratica la scienza lo ha sempre saputo, anche se forse è mancata una teorizzazione epistemologica adeguata. Nel XVII secolo- che potremmo indicare convenzionalmente come il secolo di nascita della scienza galileiana, o meglio come il secolo in cui la scienza acquista consapevolezza di sé come attività culturale autonoma-, il poeta inglese John Dryden definì la musica “scienza dei suoni armonici” e la scienza “arte costruita su principi”. E’ il caso di tornare a riflettere sulla felice intuizione di Dryden perché alla luce dell’esperienza contemporanea ci sembra di poter cogliere in essa alcuni elementi in grado di guidarci verso una comprensione dell’impresa scientifica meno “definitoria” ed astratta e più concretamente centrata su ciò che gli scienziati fanno e studiano. Cominciamo con l’osservare che la possibilità di definire la musica una forma di scienza è suggerita a Dryden ed ai suoi contemporanei dall’affermazione del sistema tonale. Nuove possibilità emergeranno con la sua deflagrazione progressiva, prefigurata in Wagner, con la rottura dalla scuola di Vienna, ed esplorate poi da una schiera di compositori come Bartok, Ligeti ,Messiaen e Xenakis fino ad arrivare a Kaija Saariaho ( giusto per fare qualche nome, e si noti che sono compositori cui riconosciamo “ad orecchio” un genere di filiazione “classica” che giustamente neghiamo ai Rolling Stones ). La “tonalità” è dunque lo scenario metodologico su cui i compositori ( e gli ascoltatori!) si accordano tacitamente per individuare la musica “buona”, quella fatta secondo le regole “giuste”.
Tornando alla scienza come arte costruita su principi, questo significa che razionalità, criteri osservativi e procedure di validazione non stanno in un iperuranio, ma sono definite culturalmente dentro l’arena di contrattazione dialogica di una comunità storicamente definita. Non stiamo suggerendo l’esistenza di una scienza “atonale” contemporanea contro il paradiso perduto dell’ideale cartesiano. Riteniamo anzi che questa via, anche quando è perseguita con la finezza culturale di un Paul Feyerabend, possa generare confusione. Più semplicemente ci limitiamo qui a ricordare che ogni disciplina scientifica ha sempre costruito la propria metodologia sul problema, e non applicando al problema specifico un metodo universale all pourpose. E’ questo il motivo per cui, all’interno di quella costellazione di strategie cognitive che chiamiamo scienza convivono linguaggi diversi, stili di ricerca e scenari che si incrociano ma che è vano cercare di ricondurre ad una visione formalmente unificata come quella tentata dai neopositivisti. Esemplare e ancora attuale è il dialogo intenso, e non privo di dissonanze, tra scienze fisiche, scienze del vivente e cognizione, che pure studiano tutte manifestazioni e livelli organizzativi di quella stessa materia che abbiamo iniziato a conoscere con Galilei.
La battaglia intellettuale tra Janos (John) von Neumann e Norbert Wiener nelle Macy Conferences sul concetto di informazione, ad esempio, non verteva tanto sulla forza innovativa del nuovo concetto, quanto sui modelli in grado di descriverla e dunque gli oggetti (o processi) cui applicarla. Entrambi erano d’accordo sul fatto che “l’informazione non è materia e non è energia, è informazione”, ma mentre il “digitale” Von Neumann sosteneva un approccio formale- sostanzialmente quello universale di Shannon-Turing- in grado di conteggiare l’informazione nello stesso modo, sia che si trattasse di macchine o di cervelli, l’ “analogico” Wiener, spingendo agli estremi confini le possibilità delle equazioni differenziali, insisteva sulla differenza essenziale tra i sistemi artificiali e quelli biologici e sociali.( Heims, 1984). Chi aveva ragione? Saremmo tentati di dire “entrambi”. Nei limiti in cui un processo cognitivo può essere suscettibile di trattazione algoritmica, von Neumann fu il pioniere dei sistemi esperti e delle architetture cognitive, Wiener ne aveva colto i limiti, preparando la strada a H, Maturana e F. Varela e ad un linguaggio autonomo della biologia teorica. La differenza dunque non consiste nel bagaglio fisico-matematico (pur con fortune diverse stiamo parlando di due dei più grandi matematici del XX secolo), ma proprio nel filtro cognitivo, in quel diverso applicare la lezione profonda del metodo galileiano, questa si dirimente per decidere la scientificità di un problema, ossia cosa osservare, come farlo e perché!E definire dunque un livello descrittivo, un range osservativo, un obiettivo modellistico (Licata, 2012)
Il problema di una scienza (e di un’arte!) delle organizzazioni umane si configura dunque come la ricerca di scenari e strumenti in grado di cogliere le caratteristiche generali e le dinamiche d’impresa e specificare gli obiettivi di questa teorizzazione. Come è accaduto per l’economia, della quale spesso ed erroneamente il management è stato considerato un corollario, lo studio delle organizzazioni ha fatto uso di metafore ed analogie “trasportate” da altre discipline, a cominciare da quelle fisiche e biologiche. Si è prodotto così uno status scientifico “anomalo”: da una parte le migrazioni trans-disciplinari hanno permesso la formazione di un linguaggio abbastanza ricco in grado di fissare alcune caratteristiche peculiari delle organizzazioni, ed in alcuni casi persino di sviluppare strumenti formali; dall’altra però hanno limitato l’autonomia dello sforzo teorico perché ogni “pacchetto” concettuale portava con sé, in modo più o meno esplicito, un’epistemologia, una visio, che era destinata ad altri “oggetti” e “processi” e dunque risultava poco efficace soprattutto nel definire il terzo elemento della triade galileiana, quel perché che nel caso del management coincide non con la previsione - obiettivo comune a fisica e biologia e condiviso dall’economia sotto forma di programmazione -, ma piuttosto con la gestione, l’innovazione e la creatività.
Adattando alle imprese la famosa definizione di sistema di Hall e Fagen (1956), possiamo dire che un’impresa è un sistema di relazioni innescate e gestite da agenti al fine di generare valore sociale ed economico ed in generale creare ed ampliare le condizioni possibili della propria vitalità come sistema autonomo. Da questo primo tentativo di sintesi appare chiaro che l’autonomia e l’identità di un’impresa è connessa non soltanto ai componenti, materiali ed immateriali, ed alle modalità di interdipendenza e comunicazione su risorse e prodotti, ma soprattutto ad una finalità che è tanto meno prevedibile quanto più l’impresa è forte e vitale. In questo senso è possibile rendersi conto che i modelli meccanico-fisicalisti a forte impronta determinista, vedono l’impresa come un sistema chiuso, quasi un algoritmo basato su processi sequenziali ed obiettivi prefissati, pone l’accento su una visione del management come razionalità perfetta su regole esterne sulle quali non hanno alcuna capacità d’impatto. I paradigmi biologico e cibernetico, che pure hanno il grosso vantaggio di considerare esplicitamente il ciclo di vita, il mutamento dell’ambiente e l’adattamento, restano ancora all’interno di una visione dove sistema e ambiente sono ancora separati, a tutto vantaggio dell’ambiente. In altre parole è possibile “vincere la partita” o comunque ottimizzare le proprie azioni, ma è impossibile cambiare le regole del gioco. I modelli auto poietici mettono l’accento sulla chiusura operazionale e sulla capacità di mantenerla rigenerando ed in parte modificando il proprio profilo organizzativo. Il rischio qui è ancora una volta quello dell’auto-referenzialità rispetto all’ambiente, cosa comprensibile se teniamo presente che l’ambito d’elezione di questa classe modellistica è la biologia. Si può scegliere di creare una nicchia ecologica, ma ancora una volta l’ambiente, per quanto variegato e plurale, resta esterno ed immutabile come il gioco economico globale. L’aspetto comune di questi scenari è quello di considerare il confine tra sistema-impresa ed ambiente socioeconomico come o rigidamente chiuso o permeabile soprattutto dall’esterno verso l’interno.
Le novità più rilevanti sono venute dalle scienze cognitive, dalle neuroscienze e da alcuni luoghi a prima vista “esotici” della fisica contemporanea, come le semantiche quantistiche e le fisica dei sistemi complessi (Licata, 2011; vedi anche Pessa e Graziano in questo volume). Queste discipline hanno suggerito non soltanto la “contestualità” complementare tra impresa ed ambiente, mettendo l’accento sulla capacità d’azione dell’impresa verso l’esterno, ma soprattutto le caratteristiche cognitive, non meramente “razionali”, dell’impresa. Più che di razionalità limitata si dovrebbe parlare dunque di razionalità estesa e multidimensionale, centrata non soltanto su uno o più obiettivi economici, ma soprattutto non determinata tout court nelle sue procedure da questi, ma alimentata da un progetto di produzione e diffusione di conoscenza. In questo modo si comprende nella visione dell’impresa in modo ampio la figura dello stakeholder, estendendo il concetto di “interesse” nell’ambito del territorio, delle dinamiche relazionali globali e del knowledge management.
Se proviamo a pensare il management come il sistema cognitivo di un’impresa (e qui è ormai chiaro che con il termine “cognitivo” intendiamo non soltanto gli aspetti razionali, ma lo stile e l’immaginario, siamo tentati di dire l’estetica di un processo imprenditoriale), allora appare più chiara la relazione tra mercato e management. Il primo è sicuramente un sistema adattivo complesso nel senso di J. Holland(1995); gli agenti definiscono e negoziano regole decisionali adattive, in un contesto altamente non- lineare (in cui è difficile distinguere nell’esito il contributo di ogni singola causa), con comportamenti imitativi e dunque forti processi di feedback. Ma dietro i grafici e le correlazioni di mercato si nasconde una lezione decisiva per la gestione d’impresa. Quando si definisce un nuovo mercato- pensiamo al caso dell’automobile, sull’onda della crisi attuale-, si possono osservare diverse fasi che in qualche modo possono paragonarsi alle dinamiche di crescita delle connessioni sinaptiche (Utterback, 1994). All’inizio c’è una fase “fluida” in cui si assiste ad un proliferare di soluzioni e sperimentazioni (chi non ricorda i primi tempi dei personal computer, gli Atari, i Sinclair, il Commodore 64?). A questa segue una fase di affermazione in cui si delineano le pressioni evolutive che fissano le caratteristiche del prodotto dominante. Da questo punto in poi inizia una fase di “cristallizzazione” in cui i cambiamenti (di prodotto e di processo) sono assai modesti. Si può “allungare il collo” alla curva logistica, possono aversi fluttuazioni di piccola entità, ma le regole del gioco portano alla macrostoria di quell’ecosistema produttivo che è narrata dagli andamenti del mercato. Dal punto di vista della singola impresa si può dire che chi vince diventa un dinosauro, invecchia e muore! L’adattatività del mercato porta con se questa conclusione apparentemente paradossale. Ecco dunque che l’innovazione, e di più un legame organico con la ricerca, diventano condizioni necessarie per l’impresa. L’arricchimento delle sue possibilità di vita implica qualcosa di più che una felice sopravvivenza, la capacità di agire all’esterno, cambiando le regole del gioco e le aspettative. Nella “lost interview” rilasciata nel periodo della Next a Mark Stephens (2012) Steve Jobs individua proprio nell’intenzione del nuovo direttorio di “mantenere la fascia di mercato” l’inizio della decadenza della Apple. E sarà lo stesso Jobs a riportare in auge la Apple con proposte non richieste dal mercato ma capaci di suggerire nuovi scenari di lavoro ed interattività! Non si tratta solo di prevedere e rilevare emergenza ma di crearla.
Questo ci lascia naturalmente alle soglie (ma forse siamo già oltre…) della politica, e di uno scenario coevolutivo tra creatività aziendale e scelte politiche che richiederà un concetto di trasparenza e sostenibilità che va ben oltre gli attuali tentativi di rating etico (Nussbaum, 2012). L’impresa è un sistema che moltiplica le possibilità del non ancora, ed è dunque un giocatore che non può limitarsi a calcolare le probabilità sull’esistente ma deve scommettere sull’invenzione del futuro.
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Rzhetsky A, Ivan Iossifov I Ji Meng Loh, White K. P (2006) Microparadigms: Chains of collective reasoning in publications about molecular interactions PNAS , 103, 13 4940–4945
Pera M (1991), Scienza e Retorica, Roma-Bari, Laterza,
Cini M (1994(, Un Paradiso Perduto, Feltrinelli, Milano
Heims S J (1982), John von Neumann and Norbert Wiener: From Mathematics to the Technologies of Life and Death, MIT Press
Licata I (2012) La Complessità in Fisica: da More is Different alla teoria del Cambiamento, Nuova Civiltà delle Macchine, n. 4/2012
Hall, A.D. and R.E. Fagen (1956) Definition of System, General Systems (Yearbook of the Society for the Advancement of General Systems Theory) 1: 18-28.
Licata I (2011) Complessità. Un’Introduzione Semplice, DuePunti, Palermo
Holland J (1996), Hidden Order: How Adaptation Builds Complexity, Basic Books
Utterback J M (1994), Mastering the Dynamics of Innovation , Harvard Business School Press ( Tr. It. Padroneggiare le dinamiche dell'innovazione industriale , Franco Angeli, 2003)
Nussbaum, M (2012), Creare capacità. Liberarsi dalla dittatura del Pil, Il Mulino, Milano.
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In questa antologia abbiamo chiamato studiosi di provenienza diversa a discutere della pluralità modellistica e degli scenari teorici necessari per comprendere quel sistema multidimensionale che è l’impresa, con particolare attenzione al rapporto con le scienze matematiche, fisiche, biologiche e cognitive. La complessità, intesa come approccio, consiste proprio nel comprendere che esistono processi non “zippabili” un singolo modello formale e che richiedono dunque un’integrazione transdisciplinare. Ogni autore ha contribuito con un tassello indispensabile ad una visione sistemica globale che non contiene “ricette” ma, crediamo, ne suggerisce molte. Oltre a ringraziare ognuno di loro, come curatore è per me un piacere riconoscere il debito profondo con tre amici che hanno permesso a questi saggi di diventare un libro: Pietro Perconti, che ha creduto in questo progetto e lo ha nutrito con le sue riflessioni, guidato dall’ infallibile senso estetico del buon dialogo disciplinare, esattamente quello che qui riconosciamo come essenziale al buon giocatore ; Simona Morini, che unisce in modo più unico che raro senso critico, sensibilità culturale e capacità di guardare “oltre” sempre e prima degli altri; Mario Graziano, che ha fatto la parte più dura del lavoro, rivedendo le bozze con una dedizione ed una precisione straordinarie. Chi leggerà il suo saggio, ed il suo ultimo libro per Springer (Epistemology of Decision .Rational Choice, Neuroscience and Biological Approaches), capirà perché lo chiamo beautiful mind. So che la sua sobrietà non vorrebbe che lo dicessi ma del resto, essendo un fisico teorico, sono davvero pochissimi i filosofi che potrei chiamare in questo modo. Un ringraziamento speciale all’amico Ermanno Bencivenga, l’idea del gioco qui evocata nasce da un fitto scambio di lettere sul suo prossimo libro in uscita per Laterza. Infine, un pensiero affettuoso al compianto Marcello Cini (Firenze, 29 luglio 1923 – Roma, 22 ottobre 2012), maestro ed amico con il quale abbiamo parlato spesso dei temi qui trattati. Il mio modo di trattare i temi della complessità deve molto a libri come “L’ape e l’architetto” e “Un Paradiso Perduto”.
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Buona Lettura!
Indice dell'antologia: "Sistemi, Modelli, Organizzazioni - Management e complessità":
Prefazione: Il Dinosauro e Il Giocatore
di Ingazio Licata
Riflessioni (a)sistematiche su una scienza anomala
di Ignazio Licata
Scelte manageriali: dal far funzionare dispositivi sociali all’emergenza
di Gianfranco Minati
Cosa raccontano i modelli naturali alle organizzazioni umane?
di Ignazio Licata
La nuova frontiera del management: il governo delle dinamiche emergenti
di Alessandro Cravera
Riscoprire la teoria dell’autopoiesi nella caratterizzazione dei sistemi sociali
di Leonardo Bich e Luisa Damiano
Leggi dell’auto-organizzazione e reti economiche in S. A. Kauffman
di Mirko Di Bernardo
Dai giochi ai giocatori. Il dilemma del prigioniero tra neuroni e psicologia del senso comune
di Mario Graziano
Dalle decisioni all’emergenza. L’uso dei modelli matematici nelle scienze sociali
di Simona Morini
Le organizzazioni hanno un sistema cognitivo?
di Maria Pietronilla Penna
Conflitto e supporto organizzativo: quale relazione con il comportamento innovativo nelle organizzazioni?
di Patrizia Picci e Carlo Odoardi
Il valore della motivazione al lavoro come spinta verso l’innovazione
di Carlo Odoardi e Patrizia Picci
Modelli classici e quantistici di organizzazione
di Eliano Pessa
Reti e Gerarchie: meritocrazia ed efficienza
di Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda e Cesare Garofalo
Un nuovo modello per la gestione del ciclo della conoscenza aziendale
di Ignazio Licata e Luigi Lella