Nell’ultimo numero della Harvard Business Review (dicembre 2006) è apparso un articolo che non si poteva non recensire. E’ a firma del “guru” della strategia aziendale Michael E. Porter e di Mark R. Kramer. Il titolo è: Strategia & Società. E il sottotitolo: Il legame tra il Vantaggio Competitivo e la Corporate Social Responsibility.
In estrema sintesi, gli Autori iniziano dichiarando il loro obiettivo: la presentazione di un modo nuovo di guardare alle relazioni tra imprese e società che non consideri il successo dell’imprese e il benessere sociale come un gioco a somma zero. Poi propongono una analisi dello stato dell’arte della CSR. Ho scelto alcune loro affermazioni chiave.
La prima: le risposte delle imprese alle pressioni del sociale, in generale, non sono né strategiche né operative, ma cosmetiche.
La seconda: quelli che gli autori definiscono “CSR reports” raramente offrono un framework coerente per le attività sociali.
La terza: in questi “reports” sono più significative le cose che vengono omesse che quelle che vengono citate.
Da ultimo i nostri autori se la prendono con il “gioco del rating” sostenendo che le attuali CSR check list sono assolutamente inadatte a misurare e rendere pubblica la performance sociale di una impresa.
Uno stato dell’arte, giudicato, quindi, insoddisfacente. Come suggeriscono i nostri autori di superarlo? La loro proposta è, contemporaneamente, avanzata e tradizionale, cioè insufficiente. Avanzata perché suggeriscono uno schema attraverso il quale attivare una CSR strategica. Significa “…concepire la responsabilità sociale come la costruzione di valori condivisi tra l’impresa e il sociale”. Detto a modo mio, costruire un’alleanza con il sociale per il vantaggio competitivo dell’impresa e il benessere della società. La conclusione è apparentemente entusiasmante: quando una impresa si impegna a risolvere i problemi che riesce ad individuare e che la coinvolgono, può avere un impatto sul benessere sociale più alto che ogni altra istituzione o organizzazione filantropica.
Ma perché si tratta anche di una prospettiva tradizionale? La ragione fondamentale sta nel concetto di vantaggio competitivo. Esso rivela che i nostri autori stanno immaginando un mondo sostanzialmente “statico”. Cosa intendo con questo aggettivo? Intendo riferirmi, innanzitutto alla convinzione che le imprese che esistono sono supposte essere le uniche possibili. Non è certamente statico l’ambiente esterno alle imprese, ma si tratta di una turbolenza che non mette in discussione, cioè non chiede che cambino, le identità profonde delle imprese. Si tratta di un cambiamento che aumenta il livello dello scontro competitivo. A questo cambiamento si reagisce, secondo i nostri autori, aumentando il proprio vantaggio competitivo. Che, alla fine, significa fare meglio dei concorrenti il mestiere di sempre.
Avete notato la stranezza? Si cerca di esorcizzare il concetto di gioco a somma zero. E poi si propone per esorcizzarlo di usare quello di vantaggio competitivo che ha senso solo per giochi a somma zero. Io credo che la sfida sia molto più profonda e richieda una alleanza, altrettanto più profonda, tra la sfera dell’economico e del sociale. Proporrò solo una breve sintesi del mio pensiero. Per chi voglia qualche dettaglio in più, rimando al nostro documento allegato sul “Social Plan” (La folosofia del Social Plan).
Innanzitutto siamo di fronte all’esigenza di un cambiamento sociale profondo: la società industriale ha fatto il suo tempo e serve progettare un nuovo modello sociale. Sembra banale dirlo, ma questo fa una grande differenza perché significa che il primo obiettivo di imprese ed attori sociali è quello di creare il proprio ambiente. Provo a dire le cose diversamente: oggi si sente dire che la sfida maggiore è quella di prepararci, adeguarci al futuro. Ecco io credo che la vera sfida sia quella di creare un nuovo futuro economico e sociale.
Se è questo l’obiettivo, il concetto stesso di vantaggio competitivo appare senza senso. Propongo un esempio che riguarda il sistema bancario la cui evoluzione io ritengo sia chiave per lo sviluppo di un nuovo sistema economico. Se si mantiene costante il ruolo economico e sociale della banca (fornire risorse e servizi finanziari) allora ha senso per ogni banca il concetto di vantaggio competitivo e di una responsabilità sociale che alla fine significa solo fare onestamente il proprio lavoro con un pizzico di “charity”. Se si immagina una banca che diventa motore di sviluppo dei territori, una banca il cui vero servizio sociale è la mission di sviluppare i territori, allora ci si accorge che, per realizzare questa missione, essa deve fornire a questi territori non solo risorse finanziarie, ma anche risorse intangibili. Risorse di conoscenza per permettere al sociale ed alle imprese di riprogettare il territorio e di partecipare alla riprogettazione della società nel suo complesso.
L’insegnamento di questo esempio è semplice: il rapporto tra strategia d’impresa e strategia sociale si deve invertire. E’ la strategia sociale (lo sviluppo dei territori) che guida la strategia d’impresa (la scoperta che è necessario vendere non solo finanza, ma anche conoscenza).
Ora, per attuare questa inversione servono nuovi schemi di progettualità strategica che vadano molto al di là del concetto di vantaggio competitivo. Per dare un’idea in che direzione lavorare propongo di osservare come gli autori considerano l’ambiente: esso viene considerato popolato di “cose” molto diverse: da valori, azioni, attori etc. Si tratta di uno schema sociologicamente primitivo. Nello schema dello stakeholder management tradizionale l’ambiente viene considerato popolato di attori. Ma si tratta di attori che non hanno ancora acquisito lo status di attori sociali. Detto più semplicemente, si considerano gli attori sociali come se fossero persone.
Uno dei progressi da fare, per costruire un nuovo schema strategico, adatto ad imprese che vogliano (ma se non vogliono sono socialmente “irresponsabili” perché rifiutano la sfida sociale di fondo), è quello di accettare i suggerimenti della sociologia relazionale, secondo me nella versione proposta da Luhmann. Una illustrazione più completa di questo concetto può essere trovata nel documento qui allegato che descrive la nostra visione dello “Stakeholder Engagement” (FAP metodologia).
Conclusione davvero: io credo che la nostra principale responsabilità sociale sia quella di costruire questo nuovo schema di progettualità strategica. Lo possiamo fare solo noi italiani perché abbiamo una competenza distintiva fondamentale a questa abbisogna: sappiamo costruire rinascimenti. Noi che popoliamo complexlab abbiamo una responsabilità più diretta perché dobbiamo fornire le metafore e i modelli per costruire una nuova cultura strategica che deve diventare un metodo per costruire rinascimenti.