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IL FUTURO DI STRATEGIA OCEANO BLU ... SE CADE NELLE MANI DEI “CREATIVI”
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Da un po’ di tempo noto una crescente attenzione verso il Modello Strategia Oceano Blu.
Come spesso accade quando la diffusione accelera, il rischio corso anche da questo Modello è quello di venir ‘’avvicinato’ pure da chi non ha adeguate conoscenze in materia di management, con la pericolosa conseguenza di non riuscire a comprenderne la portata o, peggio, di stravolgerne addirittura i principi e le logiche che lo ispirano.
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Rino Panetti
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UN PERCORSO VERSO LA CONOSCENZA PROFONDA: INTERSEZIONI NELLA COMPLESSITÀ TRA MODELLI E APPROCCI MANAGERIALI
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Da questo articolo mi riprometto di dare avvio ad una serie di articoli/approfondimenti sulle relazioni e punti di contatto tra le principali teorie manageriali, esaminate avendo come sfondo comune la Complessità.
I principali temi del management, della leadership e del pensiero creativo verranno così analizzati approfondendo le contaminazioni tra i diversi Modelli, per arrivare ad un marcato accrescimento di Conoscenza.
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Rino Panetti
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IMPARARE DAL FUTURO CHE EMERGE
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Da oramai qualche tempo si sta facendo strada un significativo cambiamento di prospettiva nel mondo del management (e non solo), un cambiamento in molti casi ancora solo “abbozzato”, più una “intuizione” o una “sensazione”, ma sempre più nitida e impellente.
Mi riferisco, in particolare, al passaggio dal concetto di “prevedibilità” a quello di “possibilità”.
Si tratta di una “intuizione” quasi inconscia: sempre più spesso, oggi, avvertiamo l’inadeguatezza della sola “prevedibilità” – che rimanda ai sistemi statici, ordinati – e al contempo, in sistemi sempre più complessi, dinamici e evolutivi, sentiamo il bisogno di far emergere le “possibilità”, aprire al massimo la rosa di possibilità (“creare le possibilità”) e saperle poi ‘concretizzare’
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Rino Panetti
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Come far emergere le possibilità dal futuro: i 4 DRIVER
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Sempre più oggi “leadership” vuol dire capacità di far emergere le possibilità dal futuro.
Il passaggio decisivo è quello da “prevedibilità” a “possibilità”. Non si tratta di una questione meramente terminologica. E’ molto di più!
Parlare di possibilità invece di prevedibilità vuol dire:
1. Passare dalla logica dei sistemi ordinati a quella dei sistemi complessi
2. Poggiare sulla forza delle intersezioni
3. Coinvolgere il pensiero creativo
4. Coinvolgere il modo di vedere, sentire, relazionarsi, vivere ed essere del leader. Presencing
In questo articolo esamineremo uno per uno questi quattro punti. Ci soffermeremo ancora una volta sui soli “perché di fondo” senza scendere nei dettagli del “come”: ciò in linea con lo spirito di questa serie di articoli, che vogliono essere più degli stimoli, delle intuizioni, ma che comunque al contempo forniscono anche le necessarie indicazioni e i riferimenti per approfondire i “cosa” e i “come”.
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LEADERSHIP BY MAGIC. LA VERA ESSENZA DELLA LEADERSHIP. Illuminazioni da Otto Scharmer, James Hillman, Machiavelli, Alessandro Manzoni, Giovanni Allevi
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Chi è il leader? “E’ colui che sa motivare, sa fare squadra, che possiede capacità di ascolto, che sa guidare tutti verso una visione, ecc.”. Risposte come queste sono usuali quando si pensa alla leadership. Fiumi di corsi e di interventi puntano a sviluppare queste qualità nei leader … ma con quale efficacia? E’ a questo livello che troviamo l’essenza della leadership?
Rispondere a questa domanda diventa centrale, soprattutto se riconosciamo nel Leader la figura chiave per far emergere le Possibilità dal futuro, l’attore principale nella Dimensione delle Possibilità (e non tanto, quindi, nella Dimensione della Prevedibilità, la quale attiene invece più ai manager).
In questo articolo ci ripromettiamo di indagare la natura profonda della leadership. Nel viaggio ci accompagneranno anche personaggi ‘inaspettati’, come Giovanni Allevi e Alessandro Manzoni.
Buona lettura.
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IL "PROBLEM ANSWERING" FA STRADA di Andrea Mattonelli
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Andare oltre i classici Problem Solving, Problem Setting, Problem Finding, ecc. Perché c’è un livello più profondo di “problem” che non richiede una soluzione, ma una Risposta. Siamo cioè in quella Dimensione che, in un precedente articolo, ho definito “Problem Answering”. Proprio quel mio articolo è stato magnificamente ripreso e portato decisamente più avanti da un prezioso contributo di ANDREA MATTONELLI, che mi piace condividere con tutti. Si tratta di un articolo dai contenuti estremamente interesssanti e caratterizzato da particolare profondità, intuizione e ispirazione. Son convinto che sarà un piacere per tutti leggerlo e seguirne la “trama”. Preparatevi dunque in questo viaggio in cui, accompagnati da personaggi come Vittorio Foa e Marianella Scalvi, proseguiamo la conoscenza della Dimensione del Problem Answering, una dimensione in cui si arriva umiltà e pazienza diventano requisiti chiave per l'esplorazione delle soluzioni possibili e nella conoscenza di sé Grazie ad Andrea Mattonelli per aver accettato di rendere pubblico questo suo contributo
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SYSTEM THINKING - IL PUNTO CRITICO DELLA VISIONE SISTEMICA: la discesa dall’elicottero!
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Lo sappiamo … e lo sentiamo ripetere ovunque, in ogni salsa: pensiero sistemico è (in estrema sintesi e … semplificazione) la capacità di “vedere come un tutt’uno”, dall’alto. Per tale ragione spesso la visione sistemica è raffigurata attraverso la logica nota come “helicopter view”: vedere dall’elicottero per cogliere tutte le relazioni, tutte le connessioni anche lontane, fino ad arrivare addirittura ai modelli mentali sottostanti (quando ciò necessita). Sacrosanto.
Ma affinché la visione e il pensiero sistemici possano poi tradursi in concretezza, in azione (e, da questa, generare il Cambiamento auspicato) inevitabilmente, ad un certo punto, deve giungere il momento della convergenza verso un focus su cui intervenire: la famosa “leva”.
In sostanza, alla fase di “apertura” (helicopter view) deve seguire la fase di “chiusura” verso un’azione chiaramente individuata, deve cioè seguire la fase di picchiata verso l’azione. Questa logica è così paragonabile (con i dovuti distinguo tematici) proprio al processo “apertura-chiusura” di Richard Normann
In questo articolo si mostra, in modo semplice e diretto, come il vero banco di prova del “System Thinker” sia proprio la “discesa”, la fase di “chiusura” … Una scoperta tra palloncini, elicotteri, spirali dinamiche, aperure-chiusure…
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Rino Panetti
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Transiti ... il PROBLEM ANSWERING. Trascendere il Problem Solving. Osservazioni a ruota libera, per andare oltre … in fondo alla U
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In una notte unica, quella del transito di Francesco di Assisi, improvvisamente affiora una nuona dimensione, quella del PROBLEM ANSWERING. E' qualcosa che trascende i classici Problem Solving, Problem Setting, ecc. Si tratta di qualcosa che nasce nel punto più profondo della U della Theory U di Otto Scharmer e si fonde con la forza delle intersezioni e la complessità dell'Uomo ... perché non per tutti i problemi c'è una soluzione ... ci sono problemi che hanno una Risposta!
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Rino Panetti
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Il potere politico e la gestione della complessità sociale
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Ogni politica avviene mediante tentativi per approssimazione successiva ed il sistema politico nel suo insieme ha secondo Luhmann come funzione prevalente la “riduzione della complessità” della società mediante decisioni collettivamente vincolanti.
Ne deriva che nei sistemi politici complessi vi è una distinzione di ruoli fra politica e amministrazione, mentre per la politica la sua razionalità peculiare ha come obiettivo la vittoria elettorale quale mezzo per occupare le cariche pubbliche, per l’amministrazione la razionalità è di tipo decisionale, orientata a criteri di efficienza secondo termini di garanzia normativi, si che l’influenza politica sull’azione amministrativa è solo parzialmente legittima.
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ssabetta
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