bollino ceralaccato

Passaggio generazionale d’impresa: come gestirlo?

Come gestire il passaggio generazionale in azienda: il ruolo del management esterno nella crescita e nella successione nelle imprese familiari

Temporary Management e Gestione delle Crisi d'Impresa

 

Testo tratto dalla prefazione al volume “Passaggio generazionale” (G.A.Oberegelsbacher e Leading Network-Wolters Kluver) di prossima uscita 

 

Indice degli argomenti 

Passaggio generazionale nelle PMI familiari: l’esigenza di colmare il gap di competenze tra le generazioni 

Passaggio generazionale d’impresa: i sistemi in gioco nell’azienda familiare 

Ricambio generazionale in azienda: il Temporary Management per garantire continuità e crescita durante il passaggio generazionale d’impresa

Passaggio generazionale in azienda, come evitare la crisi d’impresa: la gestione dei conflitti 

I passi logici di una successione nelle imprese familiari

 

Passaggio generazionale nelle PMI familiari: l’esigenza di colmare il gap di competenze tra le generazioni 

Passaggio generazionale in aziendaLa perdurante crisi economica, in cui comincia a intravedersi qualche barlume di luce, ha evidenziato alcuni problemi strutturali tipici delle nostre imprese familiari, e tra questi alcuni riguardano le PMI in particolare: scarsa capacità gestionale, scarsa competitività media, bisogno di flessibilità. 

Come ribadito più volte da Vincenzo Boccia, attuale Presidente di Confindustria, all’interno della quale ha per anni guidato il comparto della Piccola Industria, il vecchio motto “piccolo è bello” ha ormai fatto il suo tempo per divenire forzatamente “forte è bello”: per poterlo però tradurre in pratica, è necessario colmare l’attuale gap di competenze che caratterizza le aziende familiari, attraverso l’iniezione di nuova managerialità capace di facilitare e accelerare i processi di cambiamento per introdurre stabilmente in azienda nuove capacità. 

Il rischio sistemico va ad aumentare il rischio strategico intrinseco legato alla successione nelle imprese familiari: teniamo infatti conto che nella realtà un terzo delle imprese familiari supera il primo ricambio generazionale in azienda, due terzi il secondo, il 16% il terzo e solo il 4% il quarto. 

Questo è il contesto macroeconomico in cui molte PMI si trovano oggi ad affrontare l’annoso tema del passaggio generazionale d’impresa, su cui sono stati scritti fiumi di articoli, libri, tesi, ricerche…. 

Ha quindi senso un nuovo testo che rischia di essere banalmente confuso con tutto quanto finora uscito? La risposta è certamente positiva, se, così come lasciamo al lettore giudicare, questo nuovo libro sarà stato capace di mettere in luce la complessità combinata sopra citata. 

Scopo di questa introduzione è fornire alcuni elementi di riferimento entro i quali andare a collocare e con i quali meglio leggere e interpretare i contributi che appaiono nel testo, sotto tre differenti aspetti: i sistemi in gioco nell’azienda familiare, la gestione dei conflitti, i passi logici e non sempre ovvi di una successione nelle imprese familiari

 

Passaggio generazionale d’impresa: i sistemi in gioco nell’azienda familiare 

Osservazione preliminare, quasi ovvia, ma non scontata: faremo riferimento ad aziende familiari, termine con cui si identificano aziende controllate da una famiglia, due o più membri della quale lavorano nell’impresa o comunque esercitano un’influenza significativa sulla gestione operativa del business.

Per inquadrare bene il problema, un ottimo schema di riferimento è quello rappresentato in figura:

 

Passaggio generazionale d'impresa

 

utilizzato da Ernesto Poza, tra i più noti consulenti al mondo in materia di gestione e sviluppo delle aziende familiari e da altri studiosi delle dinamiche delle aziende familiari (Renato Tagiuri e John Davis, Harvard University).

Lo schema è centrato sui tre sottosistemi che convivono nell’impresa familiare: Famiglia, Proprietà e Management che all’atto pratico sono l’oggetto e il soggetto di tre processi di successione nell’impresa familiare separati e distinti. Senza entrare nel merito tecnico delle diverse ipotesi successorie, Poza evidenzia una grande raccomandazione generale: fare in modo che non sia un gioco a somma zero, dove chi vince lo fa a spese dell’altro, specie “se la torta non cresce e le persone devono litigare per avere una fetta più grande”.

E’ interessante notare come il rapporto tra i tre sottosistemi debba anch’esso evolvere con il passaggio da una generazione alla successiva. Se infatti nell’era che possiamo definire del fondatore, o della generazione immediatamente successiva, è del tutto normale e per taluni versi accettabile l’esistenza di una certa confusione, commistione e sovrapposizione di ruoli, vista la forte accentuazione sulla sopravvivenza dell’azienda durante la fase di crescita accelerata, le ere successive non possono permettersi lo stesso livello di entropia organizzativa. E’ quindi necessario che i tre sottosistemi inizino a distinguersi uno dall’altro, in modo da divenire a regime quasi del tutto indipendenti seppur fortemente correlati. Quanto più i tre processi successori saranno supportati da competenze esterne di valore, apportate ad esempio da consiglieri indipendenti piuttosto che da management esterno, tanto più alta sarà la probabilità di realizzare una transizione di successo.

Un altro punto interessante e anche particolarmente accattivante per la simbologia usata, riguarda quelli che Poza chiama gli stili di uscita del CEO nell’ambito di un processo di successione: si passa dallo stile del Monarca (il Re Assoluto) che non molla finché non viene forzato a farlo, al Generale che molla con riluttanza, ma trama per il suo rientro, all’Ambasciatore, per finire con il Governatore che guida per un periodo limitato e garantisce che il suo successore sia adeguatamente pronto.

 

Ricambio generazionale in azienda: il Temporary Management per garantire continuità e crescita durante il passaggio generazionale d’impresa 

Ricambio generazionale in aziendaTra le best practice che garantiscono la continuità dell’azienda familiare, abbiamo discusso con Poza la rilevanza dell’apporto di management esterno, specie se l’azienda cresce: per utilizzare sempre una sua immagine, “un Chessna lo puoi pilotare da solo, ma se passi al Boeing hai bisogno di un equipaggio!”

Il ruolo del manager esterno durante il passaggio generazionale d’impresa è secondo lui fondamentale in quanto, e come minimo, migliora gli standard di riferimento interni dell’azienda, finendo per “alzare di fatto l’asticella” con cui i membri della famiglia dovranno confrontarsi. In altre parole, un chiaro segnale che quel tipo di persone con quel livello di competenze è ciò di cui l’azienda ha bisogno per crescere e svilupparsi., tenendo ben presente che la successione nell’impresa familiare non è un evento, ma un processo che può (deve?) articolarsi su un arco temporale sufficientemente lungo.

Inserire management esterno in occasione di un ricambio generazionale in azienda non è però per nulla facile e scontato; secondo Poza ci sono alcune semplici regole perché questo possa avvenire con successo:

  • La famiglia deve saper riconoscere il bisogno e il valore portato dal manager;
  • Le competenze tradizionali (gestione del business, gestione delle persone) devono essere completate dalla capacità di gestire le relazioni con e dentro la famiglia (che non significa per nulla acquiescenza o passività).

Quanto detto finora non fa che confermare la rilevanza del temporary management quale strumento di crescita per le aziende familiari, e per le PMI in particolare, sia come portatore di una specifica competenza, funzionale e non, sia come portatore di una più generale competenza di governance, ponendo comunque l’accento, in entrambi i casi, sulla particolare capacità di entrare in sintonia con la cultura imprenditoriale, e con i suoi limiti, senza la quale qualsiasi intervento è destinato ad un precoce fallimento.

Ovviamente, perché un intervento di temporary management abbia successo è necessario disporre di una struttura anche minimamente complessa su cui operare, il che ci porta a considerare, oltre naturalmente alle aziende familiari medio-grandi, anche aziende piccole e medie, industriali e di servizi, con fatturati a partire dai 6-7 milioni e un numero ragionevole di dipendenti.

Almeno a livello di obiettivi di un intervento, queste aziende sembrano sposare perfettamente i principi e le prescrizioni di Poza: per loro, infatti, il temporary management è lo strumento ideale per portare in casa competenze di alto livello - non altrimenti disponibili - a costi accessibili, con il risultato di accrescere le capacità delle persone già operanti in azienda, che alla fine di un intervento saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di nuove. L’immagine più calzante che mi capita spesso di usare parlando agli imprenditori è quella del conduttore di un treno che, come tale, deve guidare il treno rispettando gli scambi, fermandosi alle stazioni in orario, mantenendo le vetture, ma al contempo, con il treno in corsa, deve smontarlo, assemblandone uno nuovo è più performante, insegnando come guidarlo ad un conduttore più junior (e meno costoso per l’azienda nel lungo periodo). 

Il temporary management è dunque un ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e culturali, in quanto:

  • opera con manager senior, spesso “sovradimensionati” rispetto all’ incarico;
  • opera su tempi brevi, con una presa di contatto immediata con il problema;
  • è una soluzione a costi certi, comunque variabili e in buona parte legati ai risultati e senza alcuna complicazione ed onere legato al termine dell’ incarico. 

Il temporary management potrebbe consentire di rispondere efficacemente ad alcune sfide chiave: come motivare manager di alto livello consci che comunque le posizioni top saranno appannaggio di membri della famiglia magari meno bravi di loro; come trattenerli nel medio e lungo termine; come motivarli senza coinvolgerli nella guida dell’azienda; e infine come guadagnare il loro commitment dovendo di fatto agire come se l’azienda fosse loro, ma senza alcuna partecipazione societaria?

Senza contare che l’ingresso di un manager permanente di alto livello potrebbe rivelarsi problematico, per l’impatto sulla struttura dei costi fissi di lungo periodo nonché sull’equità interna dei livelli retributivi, ma anche per le naturali resistenze e la possibile demotivazione del management esistente.

Evidente il vantaggio competitivo anche nei confronti dell’utilizzo di un consulente, che  lascerebbe aperto il problema del passaggio dalla definizione della soluzione alla sua reale implementazione, oltre a rendere meno efficace il trasferimento di competenze alle persone dell’ azienda. 

In sintesi, il vero vantaggio per l’imprenditore di inserire un temporary manager consiste nel poter disporre di competenze di alto livello, difficilmente sostenibili nel lungo termine, a costi certi e variabili, con l’evidente risultato che, alla fine del progetto, le sue risorse sapranno fare le stesse cose meglio di prima o sapranno farne di nuove. 

 

Passaggio generazionale in azienda, come evitare la crisi d’impresa: la gestione dei conflitti 

Capita spesso di vedere aziende familiari gestionalmente bloccate a causa di conflitti tra gruppi familiari e/o tra consanguinei nell’ambito dello stesso gruppo familiare.

Se partiamo dall’assunto che il conflitto è un modo non naturale per l’individuo per risolvere qualsiasi tipo di divergenza, dobbiamo di conseguenza operare per risolvere la situazione alla base e riportare l’azienda in condizione di operare al massimo della sua efficacia.

Senza entrare nel merito di una trattazione specifica, ci sono alcuni principi chiave che vanno seguiti:

  • individuare natura e livello del conflitto, ovvero si tratta di un “fisiologico” problema organizzativo di rapporto tra funzioni oppure lo stesso sottende un problema interpersonale più ampio e profondo?
  • il conflitto è solamente il sintomo evidente di una qualche forma di “patologia” dell’organizzazione, che deve essere analizzata e diagnosticata con la massima cura e precisione per rimuoverne le cause ed evitare possibili future ricadute e una cronicizzazione che potrebbe avere gravi conseguenze economiche sull’azienda;
  • lavorare sulla patologia richiede metodo ed esperienza per poter identificare e isolare le radici profonde da cui nasce e da cui si alimenta il conflitto. Pur con i limiti di operare su aspetti decisamente impalpabili ed intangibili, è opportuno poter operare facendo riferimento a parametri che siano affidabili e consentano di impostare una discussione positiva e, in certa misura oggettiva, tra le parti;
  • l’obiettivo finale è quello di arrivare alla trasformazione del conflitto, cercando una composizione, laddove possibile, tra i bisogni, espressi e non, di tutte le parti contrapposte e dell’organizzazione i cui bisogni dovrebbero essere considerati di “ordine superiore”. Il ruolo dell’esperto dovrebbe mirare non tanto ad una banale mediazione tra le parti, come si tende a fare nel caso di dispute e litigi, quanto ad una rimozione di tutti i fattori di blocco che impediscono ai singoli e all’organizzazione di esprimersi al meglio. Esiste quasi sempre la possibilità di trovare un punto di convergenza tra tutte le istanze espresse dalle parti coinvolte.

In questo senso, la terzietà, l’oggettività e il senso etico di un temporary manager, validamente supportato da uno specialista sulla gestione dei conflitti, possono rivelarsi di grande utilità per risolvere eventuali conflitti e preparare il terreno ad una successione positivamente efficace.

Soprattutto, anche in ottica futura, il manager può avere un ruolo fondamentale nella definizione delle regole di gestione dei conflitti e della loro composizione. 

 

I passi logici di una successione nelle imprese familiari 

Premesso che non esistono ricette in grado di assicurare il successo di una successione nelle imprese familiari, è però possibile identificare dei passi operativi minimi, necessari e imprescindibili per operare in maniera strutturata avendo cura di toccare tutti i punti critici del processo. Tali attività rappresentano un importante elemento di aggregazione della famiglia (o perlomeno dei suoi membri realmente interessati).

In funzione del livello di preparazione dei componenti del gruppo familiare, il ruolo di manager/consulenti esterni di supporto può variare dal semplice coinvolgimento “tecnico” su alcuni passi specifici fino al ruolo di gestore e garante dell’intero processo. 

Primo passaggio è operare uno screening, il più possibile dettagliato ed analitico, di tutti i membri del gruppo familiare operanti in azienda, al fine di evidenziarne competenze di gestione, motivazioni e aspettative personali e aziendali, e le relative aree di sovrapposizione con altri elementi della famiglia.

Per certi versi, questo passo è anche una sorta di percorso maieutico, che aiuta il singolo e l’organizzazione a prendere coscienza delle diverse interrelazioni e pulsioni che caratterizzano i tre sottosistemi più sopra descritti.

In questa fase verranno altresì portati alla luce i conflitti in gioco, discussi più sopra in maniera separata data la rilevanza che essi comunque hanno in qualsiasi realtà familiare.

Giova precisare che questo passo viene spesso osteggiato, e quindi eseguito male o non fatto del tutto, in quanto poco gradito a chi preferisce operare dietro le quinte e in maniera non totalmente trasparente. 

Serve quindi un piano strategico: senza una chiara indicazione di dove l’azienda vuole andare, ha poco senso partire con l’indicazione di un’eventuale percorso successorio. Il piano è necessario per consolidare il consenso della famiglia attorno ad un progetto e per guidare un giusto e coerente abbinamento tra le competenze strategiche richieste dal piano e quelle delle risorse disponibili nella famiglia.

Un nuovo piano significa spesso un nuovo assetto organizzativo, immediato o “a tendere”, alla luce di alcuni cambiamenti “quantici” legati al nuovo piano strategico: nuove modalità e stili di gestione portati dal nuovo individuo/gruppo a capo dell’azienda, nuovi assetti patrimoniali e relativi equilibri societari.

Si tratta di una delle fasi più delicate in quanto va spesso a toccare equilibri interni consolidatisi nel corso di decenni e che interessano personale dell’azienda mediamente molto senior (in termini di esperienza e di legame con l’azienda) e quindi potenzialmente più rigido nei confronti del cambiamento. 

Verificare l’opportunità di una prima formalizzazione dell’intero processo attraverso, ad esempio, la cosiddetta costituzione o patto di famiglia per il passaggio generazionale d’impresa.

Quello che importa in questa fase non è tanto il livello di formalizzazione del documento, quanto il raggiungimento di un consenso unanime sui contenuti: il patto di famiglia per il passaggio generazionale in azienda può quindi essere anche una semplice dichiarazione di intenti, uno statement of direction o memorandum of understanding elaborato con grande autonomia dalle persone coinvolte, e che fissi i binari entro cui realizzare il ricambio generazionale in azienda. Non ci sono regole per quanto riguarda il contenuto, basta lasciarsi guidare dal buon senso e dalla diligenza del buon padre di famiglia: si potranno porre in evidenza i valori cui si ispirano azienda e famiglia, le regole per la composizione di eventuali conflitti e tutta una serie di principi legati alla corretta gestione dei tre sottosistemi di cui sopra (es. quali familiari possono operare in azienda – ricordo almeno due casi di PMI in cui mogli e mariti dovevano restare a priori fuori dal perimetro gestionale), livelli retributivi e benefit dei membri della famiglia operativi onde evitare che per qualcuno l’azienda possa diventare una sorta di bancomat, condizioni per la distribuzione dei dividendi, regole per i passaggi di quote azionarie, meccanismi di way out. 

Un altro fattore cui sovente non si pensa, un po’ per ipocrisia un po’ perché si pensa di gestirlo strada facendo, è l’uscita o l’allontanamento dell’imprenditore che passa la mano. Il tema ha risvolti ritenuti “banalmente” psicologici e che tali non sono: basti pensare all’impatto che un’uscita può avere su una persona che per tanti anni ha legato il suo status e il suo essere riconosciuto all’azienda, con tutto il suo carico di percezioni di inutilità e di vuoto. Pensarci per tempo significa anche studiare con l’imprenditore in uscita modalità intelligenti di gestione delle vista post imprenditoriale: riduzione progressiva della presenza in azienda, attività di rappresentanza nel mondo associativo, attività legate a temi di CSR, etc.). 

Ultima osservazione: Pacta sunt servanda!

Qualsiasi patto o contratto risulta inutile in assenza di un garante che controlli il rispetto dello stesso da parte di tutti i suoi firmatari, senza il quale può essere molto alto il rischio di non arrivare ad implementare quanto definito sulla carta sia in termini di piano strategico, sia in termini di regole interne di governance e di comportamento. Anche in questo caso, il ricorso allo strumento del temporary management può rivelarsi particolarmente efficace.

 

 

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Autore

Maurizio Quarta

Maurizio Quarta

Azienda: Temporary Management & Capital Advisors

Posizione: Managing Partner

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