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Produttività del lavoro, un obiettivo prioritario del Facility Managament

Per aumentare la produttività del lavoro, oltre a nuovi investimenti, è opportuno semplificare o eliminare le attività non necessarie grazie al Facility Management

Facility management e finanza immobiliare

Indice degli argomenti

Produttività del lavoro: definizione e come si misura

Produttività del lavoro e Facility Management: le diverse tipologie di approccio

Come aumentare la produttività del lavoro: punti di attenzione per portare risultati

Aumentare la produttività del lavoro: non solo nuovi investimenti. Conclusione

 

Produttività del lavoro: definizione e come si misura 

La produttività del lavoro è il rapporto tra la quantità di prodotto (output) e la quantità di risorse utilizzate (input). Può essere misurata su un processo singolo, su una funzione aziendale, su un sito o su una azienda nel suo complesso. I dati possono essere confrontati con quelli di aree simili dal punto di vista tecnologico o organizzativo o con il proprio trend storico.

 

Produttività del lavoro e Facility Management: le diverse tipologie di approccio

Migliorare la produttività aziendaleNell’ambito del Facility Management o dei servizi alla produzione il tema della produttività del lavoro può essere posto in modi diversi secondo le circostanze:

  1. individuare e mettere in campo l’organizzazione del lavoro per ottenere la migliore produttività aziendale complessiva: ad esempio si ha quando un Facility Manager in accordo con i Business manager deve allestire la migliore organizzazione dei servizi di Facility Management per un sito di nuova costruzione, oppure quando un IFM provider deve organizzare i servizi di una nuova commessa.
  2. individuare le modifiche tecniche e organizzative che consentono un miglioramento della produttività aziendale: ad esempio si ha quando una azienda in fase di crescita espansiva si impone di adeguare la propria organizzazione alle nuove esigenze (maggiore complessità, maggior numero di colli di bottiglia, di relazioni e di mutue interferenze, minore spazio per interventi di manutenzione e così via) perché il management comprende che vada trovato un nuovo punto di ottimizzazione del funzionamento.
  3. selezionare tra le possibili soluzioni tecniche e organizzative quelle che danno la migliore resa in termini di produttività del lavoro: si ha spesso come conseguenza del punto 2), laddove a fronte di molteplici idee di miglioramento e proposte di investimento, il management debba operare delle scelte (trade off), conscio che non ci siano le risorse per impegnarsi su tutti i fronti e che ciascuna scelta comporti rischi e opportunità, dovendo dunque darsi un metodo per decidere (project portfolio management).

 

Come aumentare la produttività del lavoro: punti di attenzione per portare risultati 

Aumentare la produttività del lavoroDi seguito voglio indicare gli ingredienti che sulla base della mia esperienza hanno reso possibile affrontare i problemi per migliorare la produttività aziendale con successo.

 

1) Forte committment aziendale (leadership)

La ricerca di una maggior produttività aziendale comporta sempre mutamenti organizzativi nei processi e la modifica degli strumenti di lavoro. Occorre dunque che l’azienda sostenga la volontà di cambiamento sponsorizzando i progetti fino alla realizzazione operativa. Altrimenti, come spesso capita dopo il lancio “pubblicitario”, le iniziative perdono di interesse e di intensità e poi vengono insabbiate. La maggior parte delle organizzazioni è restia al cambiamento a meno che non ci sia un grande piano di comunicazione e un coinvolgimento generale che spieghi le ragioni del cambiamento e lo faccia sentire come un passo necessario.

Qui gioca un ruolo fondamentale la leadership dei management nel sostegno al processo. Si pensi alle enormi difficoltà che hanno avuto i commissari alla spending review a servizio del Governo italiano nel portare avanti le loro iniziative: benché essi fossero molto autorevoli e preparati non hanno avuto adeguato sostegno dai loro sponsor.

 

2) Non perdere mai la visione d’insieme

La differenziazione per funzioni in azienda è necessaria per la specializzazione delle mansioni. Questo però crea obiettivi contrastanti e conflittualità interna se le risorse sono limitate.

Ad esempio un Responsabile di Unità di Produzione che ha come indicatore di prestazione principale le quantità prodotte può essere indotto a considerare le attività indirette quali la gestione dei magazzini di materiali indiretti o dell’isola ecologica un fattore penalizzante del suo indice “unità prodotte per addetto”.

Un responsabile di manutenzione con pesanti vincoli di spesa può essere indotto a saltare operazioni di manutenzione, specialmente sugli impianti di servizio facendo leva sul fatto che è assai probabile non avere effetti immediatamente negativi.

Ho personalmente sentito addetti di una funzione rivolgersi a quelli di un’altra con i termini “noi” e “voi” ignorando che fossero tutti parte della stessa azienda.

In ottica produttività di sistema occorre uscire da queste logiche che sono espressione della differenziazione e portare le persone appartenenti a funzioni diverse a ragionare in modo sistemico. Il modo migliore, a mio avviso, è la creazione di gruppi interfunzionali a vari livelli a cui partecipino i decision makers e le persone che dimostrano ampia disponibilità all’ascolto delle istanze altrui.

 

3) Analisi dello stato di fatto: determinare invece che assumere

Per le analisi di produttività il primo passo è la definizione dello stato di fatto (assessment): diagrammi di flusso (workflow) dei processi, dati di funzionamento, mappe delle responsabilità e delle competenze e così via. In questa fase è necessario cercare i dati oggettivi funzionali alle analisi evitando di fare assunzioni e ipotesi. Queste ultime sono importanti per altri tipi di analisi, non per questa: scenari, simulazioni, contingency e business continuity plans, risk management.

Se i dati che servono non sono immediatamente disponibili, bisogna ricavarli con rielaborazioni di informazioni esistenti o con campagne di misura evitando di cedere alla tentazione di farne a meno imboccando scorciatoie.

Questa impostazione serve a creare:

  • una base condivisa di comprensione dei processi sulla quale lavorare, evitando che vengano inseriti elementi di opinione nelle discussioni che non facilitano il lavoro di gruppo;
  • la base di dati sulla quale misurare i futuri miglioramenti dei processi.

 

4) Analisi delle necessità: zero base budget approach

Lo Zero base budget è un processo di formulazione del budget ex novo basato sull'analisi costi-benefici di ogni singola operazione nelle aree aziendali, di servizio e di supporto al sistema produttivo. E’ l’opposto del cosiddetto budget incrementale, che viene costruito sulla base della situazione consuntiva tramite analisi e valorizzazione delle differenze.

Questo approccio è utilissimo per l’analisi di produttività in quanto permette di rimettere in discussione in modo critico le aree in cui i responsabili hanno avuto una certa discrezionalità di scelta tra differenti attività e tra differenti livelli di spesa per ciascuna attività.

In questa analisi delle necessità, si indicano le attività funzionali principali e accessorie dei processi in esame come se questi dovessero essere costruiti da zero e i relativi fabbisogni di risorse (addetti, spese operative, investimenti) per il funzionamento. E’ probabile che si creino diversi scenari di funzionamento in relazione agli obiettivi aziendali da raggiungere. Nel confronto con la situazione reale in questo modo sono messe in evidenza attività e costi che possono avere ragioni “storiche” ma che spesso rappresentano stratificazioni di attività non funzionali all’obbiettivo.

Le persone tendono sempre a occupare tutto il tempo e lo spazio a loro disposizione: se hanno due metri quadrati di scrivania, li occupano con i loro documenti, se ne hanno quattro, ne occuperanno quattro, con il doppio dei documenti; se viene concessa una settimana a completare un lavoro questo sarà terminato l’ultimo giorno utile, se vengono concesse due settimane, il lavoro arriverà comunque all’ultimo giorno. In stabilimento se viene lasciata un’area sgombra in breve tempo viene occupata da materiali.

Così, strumenti d’ufficio che hanno aumentato enormemente la produttività del lavoro se non ben gestiti diventano essi stessi strumento di aumento della complessità del lavoro e dunque di perdita di produttività poiché vengono utilizzati per tutto il tempo di lavoro anche a produrre cose non necessarie o a far circolare male le informazioni.

Mi riferisco a impiegati che ricevono più di cento e-mail al giorno, alla proliferazione di report a colori pieni di tabelle e grafici che vengono prodotti internamente, alla capacità di diffondere messaggi a molte persone contemporaneamente, alle crescenti necessità di spazi di archivio elettronico.

Questo si scontra con il limite di saturazione che le persone hanno nel recepire informazioni. Il rischio è quello di perdere informazioni effettivamente importanti. Quindi il recupero di produttività deriva dalla capacità di discriminare quello che è funzionale ai processi da quello che non lo è.

 

5) L’importanza della conoscenza dei costi aziendali

E’ importante che i dipendenti conoscano i dati economici dell’azienda e che utilizzino i dati microeconomici a livello di centro di costo come strumento di lavoro. In questo modo la valutazione dei costi aziendali reali e la quantificazione dei benefici derivanti da decisioni e azioni diventano comune prassi a tutti i livelli aziendali.

In questo contesto tutti sono chiamati a partecipare alla attività di budgeting forecasting servendosi di tecniche evolute per realizzare previsioni sempre più accurate e soprattutto utilizzando le previsioni come leading indicators ovvero veri indicatori di gestione.

E’ possibile ricondurre tutti gli indicatori di performance a una unica unità di misura, l’euro o il dollaro, facilitando i confronti interni ed è possibile introdurre meccanismi premiali molto incentivanti basati sui risultati economici portati, singoli e di gruppo.

Quanto qui descritto a mio avviso può rappresentare un vero e proprio vantaggio competitivo gestionale ed è ampiamente adottato dalle multinazionali americane.

Invece in molte altre aziende ho trovato troppo spesso un’assoluta mancanza di sensibilità ai costi aziendali. L’amministrazione redige il bilancio consolidato soltanto per la Proprietà. Spesso si trovano centri di costo convenzionali, puri collettori di classi di costi, senza una corrispondenza con le responsabilità operative, le analisi di costo vengono effettuate sulla base dei consuntivi (lagging indicator) partendo sempre dai dati di fatturato; non sono sviluppati modelli previsivi adeguati per formulare budget e forecast sulla base di piani di attività e spesso vige ancora il concetto di “spesa ammessa”.

 

Aumentare la produttività del lavoro: non solo nuovi investimenti. Conclusione 

Spesso l’aumento di produttività aziendale viene collegato soltanto a investimenti in nuovi impianti e all’impiego di nuove tecnologie di produzione.

E’ anche possibile migliorare la produttività aziendale tramite l’analisi e la ri-ingegnerizzazione dei processi interni finalizzata alla loro semplificazione e alla eliminazione delle attività non necessarie. Le due azioni non sono in antitesi, ma complementari.

Sulla base della mia esperienza di dipendente e consulente, la realizzazione di quanto indicato nei cinque punti del paragrafo precedente costituisce un ottimo punto di partenza per portare e consolidare i risultati.

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Gianni Maja

Gianni Maja

  • Azienda: Libero Professionista
  • Posizione: Consulente aziendale in Project Management / Facility Management
  • Città: Torino
  • Tel: 0039 (0)11 888779
  • Cell: 0039 335 1287470
  • Curriculum Vitae: scarica
  • Email:gianni.maja@gmail.com
  • Competenze:
    • Facility Management
    • Property Management
    • Project Management
    • Negoziazione
    • Sicurezza sul lavoro
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