Vivere la complessità è innanzitutto un’esperienza
quotidiana di vita a cui si aggiunge, soprattutto in ambito professionale, la
necessità di capire, per controllarla e comunicarla. Se la complessità è un
unicum, molteplici sono invece le categorie utilizzate per analizzarla; si parla
così di complessità organizzativa, strutturale, tassonomica, normativa,
ambientale, ecc., tutte categorie utilizzate per separare, sezionare il sapere.
Ciò che rende intelligibile la complessità, infatti, è la possibilità di
semplificarla, cercando modelli da applicare, con l’approccio scientifico che
Sir Karl R. Popper bene sintetizzò nel suo celeberrimo testo “La conoscenza
oggettiva”, introducendo per la realtà scientifica i concetti di verificazione e
falsificazione delle teorie, in quanto pilastri identificativi della teoria
scientifica. La complessità, declinata innanzitutto in chiave tecnologica e
gestionale, è stata al centro del recente Symposium Gartner di Barcellona, dal
titolo “Conquering Complexity”, complessità che non manca di far sentire il suo
peso sugli investimenti IT. Elemento cruciale (ma anche essenza della
compliance) è l’esplicitazione dei processi affinché gli obiettivi di business
siano tradotti in azioni, in una cornice normativa sempre più articolata.
Macro e micro
Nel sistema aziendale coesistono almeno due dimensioni
della complessità, quella macro, che coinvolge l’assetto organizzativo oltre che
la sfera delle relazioni e quella micro, che coinvolge invece la struttura
(l’ontologia) dell’impresa, tecnologia compresa. Due piani diversi per una
medesima realtà, il cui reciproco sviluppo è spesso indirettamente
proporzionale. Qualcosa di simile si registra anche in ambito tecnologico: per
esempio, si semplificano le interfacce ma si complicano le architetture. Per
un’azienda sempre più estesa, sempre più interconnessa il ruolo del contesto e
dell’ambiente è determinante per decretare il livello di complessità con cui
confrontarsi. La globalizzazione, infatti, accelera l’interdipendenza che a sua
volta genera complessità; la tecnologia, da questo punto di vista, offre uno
strumento di semplificazione e gestione. Tra le sorgenti di macro complessità in
azienda ci sono soprattutto gli obiettivi di business e di management, a cui si
integrano, dal punto di vista della micro complessità, l’organizzazione dei
processi, la conoscenza interna all’impresa, l’ingegneria IT. Risk Management,
Configuration Management, Change Management diventano così parte integrante del
bagaglio culturale e professionale dell’imprenditore, chiamato ora ad affrontare
il nuovo dilemma dell’IT: è l’IT che abilita e realizza il business oppure è
l’IT che contribuisce al business? Si tratta di rivedere il paradigma più
diffuso, leggendo nella tecnologia un semplificatore dell’attività piuttosto che
un abilitatore. L’IT, cioè, si trasforma essenzialmente in uno strumento di
lavoro e di analisi della complessità, sempre più duttile (da qui il deciso
sviluppo atteso per le architetture Service Oriented, note con l’acronimo SOA),
capace di governare una mole di dati in costante crescita (ogni cinque anni i
dati crescono di un fattore dieci, il che significa che molto presto saranno
necessarie architetture concepite per tera dati).
Nuova prospettiva per l’IT
All’IT, che è sempre più utility, si
riconosce un’inedita prospettiva evolutiva che ne fa emergere la capacità
autopoietica [di autoproduzione – NdR] a cui si lega una parte della rapidità di
cambiamento del panorama culturale contemporaneo i cui effetti si riflettono in
ambito organizzativo e nelle pratiche del management. Buona parte delle
applicazioni di business è tuttora concentrata sui dati; le applicazioni del
futuro prossimo venturo dovranno fondere conoscenze diffuse (di solito non
organizzate e apparentemente estemporanee) e dati; è la sintesi dinamica di
queste due realtà che genera le idee vincenti destinate a costruire l’autentico
vantaggio competitivo per l’azienda. Lo scenario complesso, infatti, porta con
sé un’accesa competizione. Competizione, dal latino cum-petere, significa
cercare insieme la soluzione migliore, in chiave agonistica. La competizione tra
le idee è l’essenza della scienza, è ciò che le permette di progredire ma è
anche la chiave di volta del mercato, ciò che consente all’azienda di
valorizzare tutto quanto ha già o vorrebbe avere. Attraverso la competizione
l’impresa si apre all’ignoto, arricchisce il mondo di nuove idee e offre
risposte ai bisogni dei consumatori / utenti. Scriveva il premio Nobel per
l’economia, Friedrich A. Von Hayek: “Così come per la sfera intellettuale, anche
in quella materiale la concorrenza è il mezzo più efficace per scoprire il modo
migliore di raggiungere i fini umani”. Creare processi inediti di gestione della
complessità oppure ottimizzarne altri già noti, per esempio, si traduce in un
vantaggio competitivo rilevante che spesso sfocia nell’innovazione di prodotto,
nell’ideazione di una nuova applicazione o di un nuovo strumento che faccia
meglio dei precedenti ciò che altri già fanno. In questo senso la complessità è
foriera di novità, di crescita, di progresso, un progresso non più scontato e
ineluttabile, lineare, come la scuola positivista a partire da Comte insegna,
piuttosto un processo che cresce per progressive approssimazioni, con approccio
spiraliforme.
Fattore di rischio o di crescita
Nello scenario complesso del mercato si
confrontano e si scontrano diversi approcci culturali; da un lato la complessità
come fattore di rischio che contribuisce a rendere la struttura aziendale
labile, dall’altra la complessità come fattore di crescita, in grado di proporre
opportunità la cui evidenza, spesso, è data solo a chi sa sviluppare una cultura
d’impresa capace di unire piuttosto che separare. Questa dicotomia culturale si
riflette nelle scelte delle soluzioni tecnologiche. Il governo della compliance,
per esempio, è un caso emblematico; a fronte di una base normativa identica per
tutti i soggetti coinvolti, diverse sono le modalità di applicazione, in
funzione dei rischi individuati e della capacità di cogliere nelle procedure
imposte spunti di innovazione organizzativa. Concepire in questi termini il
testo unico sulla Privacy, oppure Basilea 2, o ancora la certificazione di
qualità potrebbe rivelarsi una via per l’innovazione, trasformando i costi in
investimenti. Sono proprio i costi di adeguamento normativo caricati sulle
aziende a essere fonte di preoccupazione per gli imprenditori e il management.
Difficile stimarli; negli Stati Uniti però, dove il tempo trascorso
dall’introduzione del Sarbanes Oxley Act (Sox) è ormai significativo, sono già
disponibili alcune valutazioni d’impatto della nuova norma sui costi aziendali,
stime che comprendono i costi di audit interno ed esterno, le attività di
controllo e monitoraggio necessarie per adeguarsi alla sezione 404 della Sox.
Crain e Hopkins, esperti statunitensi, indicano per alcune tipologie di aziende
un costo complessivo annuale per dipendente prossimo ai 7.000 dollari.
Approccio programmatico
Nel comune sentire si fa strada l’idea che i
costi di adeguamento rappresentino una sorta di “pozzo nero”; per questo
l’approccio alla cosiddetta “regulatory compliance” deve essere programmatico,
agendo sul supporto organizzativo, sul controllo di processo e la metodologia,
sul controllo dei contenuti in modo che gli sforzi profusi vengano spalmati
sull’intera struttura aziendale e siano la base su cui edificare un nuovo
vantaggio competitivo, oltre che, nel tempo, una fonte di ridimensionamento dei
costi. Approccio programmatico significa innanzitutto approccio integrato e
complesso, che fa dell’adeguamento normativo un aspetto che informa
capillarmente l’impresa nella sua interezza. Secondo Gartner (fonte French
Caldwell, Simplifying Compliance: key technologies and best practices, Symposium
2005, Barcellona) le società che hanno scelto singole soluzioni per ogni sfida
proposta dall’ingresso di nuove norme spenderanno dieci volte di più nei
progetti di compliance rispetto a quelle che hanno preferito un approccio
proattivo e programmatico (probabilità 0,9). Il contenimento dei costi è anche
il frutto dell’automazione dei processi, in particolare quelli interni di
controllo e monitoraggio che individuano le non conformità e quelli di auditing.
L’allineamento tra tecnologia e business di cui tante volte si è parlato diventa
allineamento con il processo di compliance, nella consapevolezza che non esiste
una soluzione valida per tutte le aziende, sebbene si vadano sviluppando
software per il compliance management, finalizzati appunto all’automazione dei
controlli interni, del workflow, del reporting. Al crescere del numero dei
documenti interni e delle esigenze di registrazione e conservazione di dati e
contenuti, molti dei quali imposti per legge, è sempre più necessario dotarsi di
tool per il Content Management, dall’archivio delle e-mail alle attività di
e-learning, queste ultime apprezzate per la formazione interna, essenziale al
miglioramento della consapevolezza e della conoscenza dei nuovi obblighi e
doveri.
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