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complessità
Dalla rete al silos: complessità organizzativa, innovazione, gestione della conoscenza
Fabrizio Maimone
( Un aticolo inviatoci da abrizio Maimone , consulente, formatore aziendale, e docente di comunicazione organizzativa presso la Università LUMSA di Roma)
Alcune delle caratteristiche principali delle organizzazioni “flessibili” (vedi F. Maimone, Dalla rete al silos. Modelli e strumenti per comunicare e gestire la conoscenza nelle organizzazioni flessibili, Franco Angeli, 2007) sono:
Le nuove forme di organizzazione “flessibile” sono sistemi intrinsecamente complessi. La complessità di una organizzazione, infatti, non è data solo dalla quantità di componenti e dal numero di relazioni tra le parti del sistema. Un distretto industriale, ad esempio, è un sistema complesso “per se”. Il suo livello di complessità è dato da diversi fattori: il contesto socio-economico, le caratteristiche strutturali della rete inter-organizzativa, le dinamiche del mercato interno, la natura delle relazioni tra le imprese, le istituzioni e gli altri attori territoriali, il peso di fattori culturali e relazionali, come i legami familiari, i rapporti personali, le relazioni “fiduciarie”, ecc. Non è possibile, perciò, ridurre un sistema organizzativo complesso alla somma delle sue componenti elementari. Di conseguenza, non è nemmeno plausibile pensare di trovare delle soluzioni “semplici” per gestire la complessità delle nuove forme di organizzazione. Bisogna, quindi, elaborare strategie e strumenti nuovi, in grado di rispondere alle esigenze ed ai bisogni specifici delle organizzazioni postfordiste. La “rete” è il modello ideale a cui le nuove organizzazioni, secondo la letteratura più autorevole, dovrebbero tendere (vedi F. Butera, Il castello e la rete, Franco Angeli, 2000). La rete “ideale” dovrebbe essere “aperta”, quindi, permeabile agli scambi e alle relazioni, sia all’interno che all’esterno del sistema organizzativo. In realtà, i processi dinamici di auto-organizzazione (processi di organizing) e la tendenza alla autoreferenzialità, che caratterizzano tutti i sistemi organizzativi, fanno si che le organizzazioni flessibili si ripieghino in se stesse. Su questi processi, ovviamente, influisce anche la cultura, ai diversi livelli: organizzativo, nazionale, locale. Perciò, talvolta le aziende flessibili si trasformano in strutture a “silos”, formate da sotto-sistemi semi-autonomi, poco comunicanti tra di loro e scarsamente integrati, in termini operativi e di condivisione della conoscenza. I membri di una business unit che scambiano informazioni e conoscenze solo con gli altri membri della stessa business unit, un distretto industriale che non riesce a stabilire rapporti di collaborazione e di scambio al di fuori del suo territorio, una organizzazione quasi virtuale che si chiude ai rapporti con il mondo esterno costituiscono degli esempi di silos organizzativi. Il silo è una risposta spontanea (quindi, un fenomeno emergente) alla complessità organizzativa: chi ne fa parte trova nel piccolo mondo rappresentato dal silo stesso un confine “artificiale” e un riparo “sicuro” dal mare periglioso della complessità. Quando si crea un silo organizzativo, le informazioni, le conoscenze, le competenze e le pratiche professionali locali circolano prevalentemente all’interno di uno “spazio organizzativo” chiuso (Maimone, Sinclair 2007) e si riducono gli scambi con l’esterno. Maggiore è la presenza di silos organizzativi all’interno di una azienda (o di una rete di imprese), più alto è il rischio che il processo di circolazione della conoscenza vada in corto-circuito. Il fenomeno dei silos organizzativi limita fortemente la cross-fertilization, lo scambio di buone prassi, la contaminazione tra idee, valori, modelli mentali, comportamenti, insomma, i processi che facilitano l’innovazione all’interno di una organizzazione, di un distretto industriale, di un settore produttivo. Il paradosso della complessità: la flessibilità può facilitare la creazione di compartimenti stagni e la chiusura tra i sotto-sistemi aziendali. La gestione proattiva della complessità organizzativa, lo sviluppo dei processi di comunicazione e scambio rappresentano l’unico antidoto contro il rischio della creazione di silos organizzativi. La comunicazione organizzativa e inter-organizzativa, lo sviluppo del capitale umano, la gestione consapevole degli “spazi di conoscenza” (Nonaka e altri 2006) e dei processi di scambio, la diffusione di un clima affettivo e organizzativo che facilitino la creazione e il trasferimento di conoscenza (Maimone e Sinclair 2007) rivestono un ruolo strategico per l’innovazione e la crescita di competitività delle organizzazioni postfordiste. Note sull’autore Fabrizio Maimone insegna comunicazione organizzativa presso la Università LUMSA di Roma. E’ consulente e formatore aziendale. Ha compiuto studi di specializzazione in psicologia del lavoro e dell’organizzazione ed è dottore di ricerca in scienze della comunicazione e organizzazioni complesse. Ha pubblicato, tra l’altro, Dalla rete al silos. Modelli e strumenti per comunicare e gestire la conoscenza nelle organizzazioni flessibili, Franco Angeli, 2007. Document Actions |
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La complessità è una caratteristica strutturale delle organizzazioni postfordiste (Rullani, 1998). I nuovi modelli organizzativi, che nascono dalla metamorfosi dell’impresa “tradizionale”, si caratterizzano per la flessibilità e la presenza di “confini variabili”. Reti tra imprese, strutture organizzative per business unit, imprese quasi virtuali, reti di franchising, network di professionisti, aziende a rete, comunità professionali, poli tecnologici, incubatori di impresa, ecc. sono esempi di organizzazioni non tradizionali. Le forme di flessibilità organizzativa si stanno diffondendo anche nei contesti “non business” come la Pubblica Amministrazione, le ONG e il terzo settore. 
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