Viaggio nel possibile:il pianeta DREAMROADS e l’azienda TECHNOTICON

“Benvenuto signor Verza, sono a sua completa disposizione”. Queste le prime parole del disponibilissimo PMP (Primo Ministro Planetare) di DREAMROADS. Ed è iniziato il suo racconto.

Tutto quello che c’è su DREAMROADS c’è anche sulla terra. Solo che da voi è disperso. Da noi no, perché abbiamo sempre posto massima attenzione a selezionare senza preconcetti cosa è funzionale e cosa non lo è, quale idee sviluppare e quali no. Operando tutti sempre nella stessa direzione, nel bene e nel male delle nostre scelte, anche quelle fatte dagli altri. Anche quelle sbagliate o inizialmente poco felici. O costose. O apparentemente non razionali. O, o, o …
Su DREAMROADS non esistono verità assolute e immutabili. Se lei sulla terra frequenta BLOOM non dovrebbe essere troppo stupito dal nostro modo di pensare. Se non erro BLOOM si popone, tra le altre cose, di favorire la sedimentazione di nuovi sguardi e di approcci inusuali.

Per prima cosa le accenno qualcosa sul nostro SISTEMA EDUCATIVO, perché il futuro si riesce a creare in un certo modo proprio a partire da qui.

Innanzitutto all’educazione dell’intelletto fa riscontro l’educazione della volontà e quella dei sentimenti. Perché ci siamo molto preoccupati di prevenire sia il fanatismo, sia il relativismo (che qualche distratto chiama multiculturalismo), sviluppando nelle persone la capacità critica della cultura, la sua possibilità di fare “come se” nulla esistesse. In questo modo possiamo costruttivamente esaminare il sistema di regole e usanze che ci siamo dati. Normalmente queste verrebbero rispettate, spesso, senza sapere nemmeno perché. Noi invece cerchiamo di comprendere, anziché sottometterci a un codice di regole o fare il contrario di ciò che è stabilito. Comprendere quali comportamenti convengono e quali no; perché certi convengono e altri no; comprendere che è possibile anche ricominciare da zero, ma senza azzerare un intero patrimonio, dilapidando una ricchezza faticosamente accumulata. Potrei dire che l’obiettivo della nostra educazione è la “riproduzione sociale consapevole”: evitare di fotocopiare l’ordine stabilito fin nei suoi difetti peggiori, e piuttosto operare una selezione critica dei suoi aspetti scientifici e valoriali più promettenti. Il cervello è un organo nato per imparare e l’attività intellettuale è il modo per allenare i neuroni cerebrali. Insomma o esercitiamo il nostro cervello o rischiamo di perderlo. E se lo perdiamo non saremo mai in grado di operare quelle scelte che apriranno poi un maggior numero di altre opzioni possibili, ma faremo solo scelte che ci mettono con la faccia al muro.

E da qui partono tutte le implicazioni su passione, emozioni ed etica, ma sarebbe un discorso troppo lungo e complesso. E non ci rimarrebbe tempo per visitare la TECHNOTICON: un’azienda-laboratorio che è il nostro fiore all’occhiello. Sì, laboratorio. Ha capito bene, poiché una delle sue primarie attività è la sperimentazione. E per questo riceve annualmente, dal nostro Ministero delle Idee per il Futuro, sovvenzioni proporzionate a quanto fatto. Poi le sperimentazioni più fruttuose, quelle che coniugano profitto, crescita culturale e benessere e individuale e sociale, vengono estese a tutte le altre aziende che popolano il nostro pianeta. E così per noi non ci sono mai costi, ma solo investimenti. Anche molto redditizi. Indubbiamente si tratta solo del nostro punto di vista …

“Adesso la lascio al Presidente di TECHNOTICON. Buon proseguimento”.

IN VIAGGIO VERSO TECHNOTICON 

Il Presidente della TECHNOTICON mi aspettava alla stazione orbitale “ToDR”. TECHNOTICON, infatti, è ubicata in una zona periferica di assoluta suggestione “scenografica” e per questo necessariamente distante dalla zona centrale, molto popolata, in cui ho incontrato il PMP. Di seguito i racconti appassionati del Presidente durante il nostro trasferimento in azienda (per comodità elencati in ordine alfabetico).

Assunzioni
Proprio per quanto detto a proposito del sistema educativo le cellule cerebrali per noi sono assolutamente vitali. E’ grazie a queste che la mente risulta elastica, genera connessioni, produce conoscenza. Quindi effettuiamo una volta alla settimana per quattro settimane una risonanza ultramagnetica (molto più semplice e avanzata della vostra risonanza magnetica). La prima scrematura avviene in questo modo: andando alla ricerca dei “neuroni cerebrali avariati” (secondo il metodo Taibo II). Se sono più grandi i ventricoli contenenti il liquor e sono più accentuati i solchi sulla corteccia cerebrale, le persone sono immediatamente scartate. 

Analisi del potenziale
E’ uno dei tanti esempi che testimoniano la nostra applicazione di approcci inusuali. Questo è ancora sperimentale, al termine dell’anno tireremo le somme. Bene, per farle meglio comprendere cerco di riportarle un esempio tipico di voi sulla terra: generalmente le aziende chiedono alle persone che occupano i livelli più bassi di eseguire ciò che vien detto loro di fare senza porre troppi problemi o sollevare obiezioni. Quando individuate una persona che ha una buona prestazione nel suo ruolo è probabile che lo teniate in considerazione per passare ai livelli più alti. Gli altri non sono presi assolutamente in considerazione. Ma, dal mio punto di vista, i livelli più alti richiedono stili di pensiero, comportamenti, capacità opposte rispetto ai livelli più bassi. Quindi noi cosa facciamo: “peschiamo” tra chi svolge male il suo ruolo. Primo perché può essere che lo svolga male in quanto idoneo ad un livello superiore; secondo perché in questo modo evitiamo di scoprire un ruolo in cui abbiamo persone assolutamente “tagliate”. Provi a proporre questa idea da lei, sulla terra. E poi mi sappia dire se non si brucerebbe immediatamente sul mercato.

Benchmarking
Che assurdità !!! Il benchmarking porta solo all’imitazione. Sì, perché competere per il meglio si traduce quasi sempre nel ragionare in termini di fare la stessa cosa, solamente meglio dei competitors. Ed è la cosa più deleteria che si possa fare. Noi abbiamo sposato totalmente un precetto di mental training sportivo: l’obiettivo non è battere l’avversario, bensì cercare di giocare la partita perfetta. Che poi vuol dire seguire il proprio stile distintivo.

Conoscenza: produzione e diffusione
Qui da noi ogni persona è dotato di un cercapersone con tecnologia “Bloomtooth”. Eh sì l’idea ce l’avete fornita proprio voi di Bloom con il concetto di frammenti … ma dicevamo del cercapersone. Bene, chiunque voglia condividere qualcosa con altri, attraverso una chiamata con il cercapersone, richiama i prescelti in uno dei numerosi luoghi informali presenti in azienda e lì avviene lo scambio di idee. Ricorrere al dialogo ha un senso. Perché ciascuno espone il proprio punto di vista e lo rivede in relazione al punto di vista dell’altro. Certo il confronto richiede coraggio, perché le idee possono anche distruggere abiti mentali ai quali siamo affezionati. Non è forse molto più comodo arroccarsi sulle proprie posizioni? Come è molto più comodo argomentare in modo sistematico e restrittivo, piuttosto che attraverso similitudini, connessioni, deduzioni e immagini che spesso aiutano ad aprire nuove prospettive. E’ così che all’interno di DREAMROADS impediamo che l’attenzione degli altri sia la risorsa più rara. Per noi, del resto, non è tanto importante la catalogazione del sapere quanto alimentare la cultura di gruppo e della condivisione fornendo ampie opportunità di incontri spontanei e informali, di scambio, di condivisione del sapere anche e soprattutto approssimativo, da perfezionare, ridondante. L’aspetto tecnologico è solo il secondo passo. Quando c’è un eccesso di informazioni, per arrivare a conoscere qualcosa, è necessario escludere quelle che non interessano. Pertanto gli strumenti più preziosi sono filtri efficaci. Per questo motivo in ogni luogo prescelto dalle persone è presente un elaboratore che registra le conversazioni e automaticamente attraverso ricerche di senso del discorso confronta, correla, scarta, taglia e costruisce degli ipertesti essenziali, sempre in aggiornamento, che arricchiscono progressivamente la conoscenza relativa ad un dato argomento. Niente di diverso da quello che nel montaggio cinematografico viene denominato “jump out”. Poi, quando serve, nella BLOOM ZONE, con un semplice richiamo vocale, appare a terminale tutto ciò che in azienda si sa su quell’argomento e i referenti di ogni contributo apportato. In due forme a scelta: quella integrale originale o quella elaborata tecnologicamente. E da qui si ricomincia. 

Decisioni
Cosa posso dirle a proposito di un aspetto così complesso. Ho paura di banalizzare, non so … noi riteniamo che in azienda la necessità di agire sia maggiore della possibilità di conoscere. Però riteniamo anche che ogni decisione includa tante possibilità quante ne esclude. Soprattutto se nella presa di decisione si lasciano entrare anche le passioni. Abbiamo più volte notato che le passioni ci aiutano a non procrastinare le decisioni che occorre prendere subito e non possono essere rimandate o quelle per le quali non è possibile attendere i risultati di un lungo processo di valutazione. Insomma, per farla breve, noi abbiamo sperimentato quanto le passioni ci aiutino ad organizzare i pensieri in situazioni particolarmente complesse, quelle nelle quali l’analisi razionale tradizionale, condotta in termini costi-benefici, non è sufficiente. 

In TECHNOTICON, poi, spingiamo molto sulla presa di decisione individuale. Le decisioni assurde sono quasi sempre collettive, un lavoro di squadra; sottoposti ai rapporti di gruppo, gli individui si ritrovano in assurdità che certamente ripudierebbero se pensassero da soli. Questo per innumerevoli fattori: pressione sociale, conformismo, diluizione della responsabilità, etc. etc.

E poi posso dirle che nell’analisi dei contributi (prassi che corrisponde alla vostra valutazione delle prestazioni) partiamo dal presupposto che le decisioni non sono un’attività di calcolo e di previsione su elementi dati, preesistenti ed esterni, ma al contrario sono processi, con implicazioni anche valoriali, etiche. 

Pertanto ogni persona che ha la responsabilità di altri tiene traccia delle condizioni in cui hanno maturato le loro decisioni, al fine di poterne valutare in modo ampio e articolato l’efficacia. Voglio dire una decisione al momento potrebbe essere realmente ottimale, ma per una serie di circostanze che mutano successivamente rivelarsi meno buona o addirittura fallimentare. In questi casi la persona ha comunque dimostrato di saper decidere. A volte ci è capitato di notare che le circostanze successive hanno reso una decisione inizialmente poco ottimale soddisfacente o, comunque, quasi soddisfacente. Questa è fortuna. So che può sembrare paradossale però molte volte nelle aziende una serie di singole decisioni sbagliate o stupide si compensano in un buon esito finale. Un ultimo aspetto: a volte non decidere può essere una scelta etica. E quindi non denota incapacità, ma al contrario un comportamento assolutamente pregevole e virtuoso. E quindi valutiamo con un occhio totalmente differente se l’azienda ha ricevuto un danno dalla mancata decisione e non piuttosto un guadagno. Ognuno è libero di pensarla come vuole, ma noi sappiamo bene cosa privilegiare tra un mancato introito economico e un guadagno di immagine.

Leadership
Su questo aspetto c’è poco da dire. Noi non spendiamo tempo su tempo sul tema della leadership. Forse perché il nostro sistema educativo come accennato spinge molto sul dialogo, sull’ascolto, sull’attenzione agli altri. Certo non tutti assimilano questi valori d vita, però se all’interno delle nostra azienda una persona, che ne so, per esempio non parla con le persone per capire non solo cosa le divide, ma cosa le avvicina, cosa le fa stare assieme; oppure non è consapevole che per essere considerato un leader le sue parole devono prima nascere e crescere nella sua anima; oppure che la vera leadership consiste in passione ed energia per portare le persone al di là del punto in cui normalmente arriverebbero; oppure si stupisce alla domanda “quanta grandezza sei disposto a offrire agli altri?”, beh allora difficilmente potrà aspirare ad essere un leader. Già che ho toccato il tema delle aspirazioni apro un inciso che mi sembra importante. Veder frustrata un’aspirazione non è assolutamente un problema, non è assolutamente demotivante, proprio perché un altro obiettivo del nostro sistema educativo considera in un’ottica non tradizionale il concetto di maturità. Per voi, mi scusi se sono brutale e forse anche scortese, la maturità consiste in fin dei conti nel dimostrare di avere una memoria sufficientemente buona da permettere di ben ricordare un insieme di nozioni apprese. In questo modo passate l’esame di maturità. Per noi come le dicevo è diverso; la persona matura non è quella che ha competenza, bensì quella che ha imparato a venire a patti con ciò che le piacerebbe fare e ciò che nella realtà sa comunque fare bene. 

Mission, narrazione e senso storico
Seguiamo una mission deontologica; cioè che non ricerca un modo di fare, ma un modo di essere. Per questo dal momento della nostra costituzione ad oggi abbiamo tenuto traccia del motivo originario del nostro esistere e della nostra evoluzione storica. E l’abbiamo sempre tramandata. E continuiamo a mantenerne vivo il ricordo (vedrà come successivamente). E’ più facile creare il proprio futuro se si conosce da dove si proviene.

Riti
Per noi i rituali sono fondamentali. Il rituale è un mezzo per fare le cose nel modo in cui si dovrebbero fare le cose. Un rito, che per essere tale deve comportare una situazione ripetitiva ed enorme attenzione ai particolari, ha luogo sempre da qualche parte ed è proprio questo suo aver luogo ad essere ciò che avviene nel rito. Si tratta di piazzare degli oggetti, delle persone o degli avvenimenti, in un luogo preciso: al di fuori del quale gli stessi perderebbero di significato. Insomma un rito è un modo innanzitutto di prestare attenzione ed è proprio questa caratteristica che spiega il ruolo dei luoghi come componente fondamentale del rituale: i luoghi orientano l’attenzione. Per questo a me piace definire TECHNOTICON un azienda dove tutto ha luogo. Una definizione molto aperta che oltretutto, volendo, si può prestare a vari giochi linguistici. 

Spazi aziendali
E’ un aspetto molto più importante di quello che sembra o, se preferisce, spesso troppo sottovalutato. Tutto è cominciato quando abbiamo letto dell’evoluzione storica dei cortili e de vicoli siciliani all’incirca a metà del 1800. In questi spazi convivevano più nuclei famigliari uniti da un mestiere o un lavoro in comune. Ad un certo punto questa tipologia di città venne condannata, senza che ve ne fosse un’altra sostitutiva; emerse piuttosto una nuova concezione dello spazio.  Non era più lo spazio dove si svolgevano le vite delle persone e dentro cui esse si muovevano; ma era lo spazio “tra” le persone ad essere ammesso. E’ stata deprecata l’estensibilità, l’elasticità del vecchio spazio, ovvero la casualità di contatti. Da qui abbiamo ragionato attentamente per sviluppare tutta una nostra prassi che concerne la territorialità aziendale. E qui mi fermo. Mi conceda di conservare qualche segreto.

Struttura
Da noi il termine struttura aziendale è bandito. Ci evoca un concetto di rigidità, staticità. Preferiamo il termine canovaccio aziendale, che rimanda più all’abbozzo, alla traccia. Del resto non abbiamo nemmeno dei ruoli intesi in modo tradizionale come da voi. Il canovaccio aziendale unitamente alla nostra mappatura delle competenze multidimensionale  agevolano il nostro rimodellarci . E anche qui mi fermo.

Valorizzazione delle persone
L’uomo non è stato costruito nel corso della filogenesi per essere trattato come una formica o una termite, elementi anonimi e intercambiabili di una collettività di milioni di individui assolutamente uguali tra di loro. A testimonianza di quanto le sto dicendo, ciò che voi denominate Direzione del Personale, noi definiamo Bottega del Michelangelo. Michelangelo sosteneva che dentro ad un blocco di pietra o di marmo risiedesse una statua meravigliosa, pertanto tutto quello che si deve fare per rivelare l’opera d’arte all’interno è togliere il materiale in eccesso. Questo per noi è il compito di qualsiasi funzione che si occupa di valorizzare le persone. Comunque la si denomini.

“Bene signor Verza, siamo all’ingresso di TECHNOTICON. La lascio al mio assistente. La porterà in giro per l’azienda. E’ stato un piacere. A presto”

SPACCATI DI VITA ORGANIZZATIVA (frammenti di quanto mi ricordo, sempre in ordine alfabetico)


L’Arcimboldo dei mestieri
Ogni persona espone sulla propria postazione di lavoro o fuori dal proprio ufficio una stampa che rappresenta un’allegoria di se stessa, ovvero un personaggio costituito assemblando l’uomo, gli strumenti del proprio lavoro e il prodotto del proprio lavoro. Le immagini sono apertamente ironiche perché tutti non si prendano troppo sul serio, ma anche celebrative di un certo orgoglio del lavoro. Inoltre è aspetto assolutamente fondamentale, in TECHNOTICON, porre uomo e strumenti allo stesso livello, per rafforzare l’unione ritenuta vincente tra tecnologia ed emozioni.

ERS (Elaboratore Relazionale Sistemico)
Ogni persona porta al polso un particolare orologio computerizzato che invia tramite infrarossi, ad un elaboratore centrale, gli spostamenti effettuati all’interno dell’azienda. Al termine di ogni giornata si ottiene una sorta di mappa delle relazioni e delle comunicazioni interne che si sono create. Si ottengono due preziose schermate: la prima indica i luoghi di massima concentrazione e le persone maggiormente coinvolte; la seconda i luoghi e le persone per così dire escluse dalla comunicazione e dalla relazione. Ovviamente viene mantenuta memoria delle evoluzioni giornaliere e vengono segnalate situazioni ricorrenti o motivi giustificati dell’esclusione (ad esempio assenza delle persone per ferie o malattie) Lo stimolo è venuto da Ersilia, la città relazionale di Calvino. Per alcuni può sembrare banale o curioso, altri potrebbero vedere solo una ragnatela di rapporti intricati; invece per TECHNOTICON questa geografia delle comunicazioni pone luce sui rapporti che reggono la vita dell’azienda. 

Labirinto narrativo e sale di decompressione (entrata e uscita)  
All’ingresso in TECHNOTICON le persone sostano nell’atrio aziendale per 5-10 minuti ed effettuano esercizi di relax per lasciare fuori dall’azienda le tensioni. Poi entrano all’interno di un labirinto accolti da un pannello con la scritta: “se non sai dove stai andando, probabilmente finirai da qualche altra parte”. Iniziano a percorrerlo seguendo “le indicazioni”, ovvero i dipinti che, ad ogni ansa, ripercorrono la storia aziendale dall’inizio ai giorni attuali. Lo si percorre in 15 minuti. Qui c’è dietro tutta una filosofia che si rischia di banalizzare se comunicata sinteticamente, comunque … La simbologia del labirinto per TECHNOTICON è essenziale: il labirinto non offre alternative, va necessariamente percorso per intero, ansa dopo ansa, tratto dopo tratto, sino ad arrivare al centro. Ogni tentativo violento di accorciare il tragitto crea il nulla, la ricerca di scorciatoie conduce fuori strada. Non ci sono opzioni. Il richiamo alla mission è evidente: è più facile creare il proprio futuro se si conosce da dove si proviene, se l’organizzazione ha tenuto traccia del motivo originario del suo esistere e della sua evoluzione storica. E poi un altro messaggio: quello di seguire il fluire del tempo invece di farsi inseguire dal tempo. Ma il labirinto è anche l’opposto, è fonte di suggestione, di rimandi, di associazioni e di varie interpretazioni. Insomma le persone effettuano una scansione temporale passato/presente che consente di ricostruire l’insieme di azioni che hanno portato l’organizzazione ad essere così come è. Terminato il labirinto sanno che spetta a loro dar vita alla ricerca proattiva del futuro che tutti loro si attendono. Ah, a proposito, questi 20-25 minuti sono conteggiati come tempo lavorativo. Come lo sono, per chi lo desidera, i 30 minuti che, prima dell’uscita, si possono passare nelle Stanze di Decompressione scegliendo tra le molteplici opportunità di svago e relax offerte.

Sala degli errori e dei successi
In questo suggestivo spazio aziendale chi ha sbagliato, per non sprecare il proprio errore, lo deve raccontare agli altri. In TECHNOTICON ritengono che solo così l'errore diventi una risor-sa fondamentale, perché si trasforma in una fonte di ap-prendimento comune. Ma per loro è ancora più importante che chi ottiene un successo lo racconti agli altri. Perché credono soprattutto che dai successi si ottenga il successo. In TECHNOTICON spesso capita di sentir dire “se io commetto degli errori per il futuro saprò solo cosa non devo fare, se ho successo, per il futuro, so cosa fare. Ed è meglio che lo sappia più gente possibile ”

Sale Riunioni
In TECHNOTICON oltre ad esserci poche riunioni, quelle che ci sono durano poco, giusto il tempo necessario, l’essenziale. Mi è solo stato detto che ciò dipende dal fatto che, per raggiungere questo scopo, sono state progettate con particolari accorgimenti. Nessuna informazione ulteriore.

Unità Dreamketing
È quella che si occupa delle politiche di marketing, o meglio di Dreamketing. Ossia la capacità di sognare, applicando un target reale al proprio sogno. Dicono che ormai è nata la società del futuro: la dream society. E dicono, tra l’altro, che in questo non hanno merito; precursore è stata la Ferrari North America.

Le persone che hanno contribuito, nel corso del tempo, a rendere TECHNOTICON ciò che è: Aprile, Aristotele, Angela, Bloom (anche se più il sito rispetto a Leopold), Calvino, Campbell, Colombi, Cortese, deLarmessin, De Rose, Ende, Friedland, Fromm, Gambetta, Giuliani, Heidegger, Hylland Eriksen, Hillman, Jung, La Cecla, Levine, Lepore, Longinotti Buitoni, Mantovani, Marshall, Michelangelo, Nietzsche, Novak, Papini, Perec, Peters, Porter, Rigotti, Savater, Seneca, Seymour, Smith, Sri Yogananda, Stenberg, Taibo II, Toesca, Vailati, e molti altri che al momento mi saranno sicuramente “sfuggiti”.