IMPARARE DAL FUTURO CHE EMERGE

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IMPARARE DAL FUTURO CHE EMERGE
- Incontro 2 -

Premessa – dalla Prevedibilità alla Possibilità
Da oramai qualche tempo si sta facendo strada un significativo cambiamento di prospettiva nel mondo del management (e non solo), un cambiamento in molti casi ancora solo “abbozzato”, più una “intuizione” o una “sensazione”, ma sempre più nitida e impellente.
Mi riferisco, in particolare, al passaggio dal concetto di “prevedibilità” a quello di “possibilità”.
Si tratta di una “intuizione” quasi inconscia: sempre più spesso, oggi, avvertiamo l’inadeguatezza della sola “prevedibilità” – che rimanda ai sistemi statici, ordinati – e al contempo, in sistemi sempre più complessi, dinamici e evolutivi, sentiamo il bisogno di far emergere le “possibilità”, aprire al massimo la rosa di possibilità (“creare le possibilità”) e saperle poi ‘concretizzare’.
Siamo però in una fase di passaggio di consapevolezza: al bisogno avvertito non corrisponde ancora una chiara conoscenza dei diversi approcci e ‘strumenti’ che la nuova Dimensione (quella delle Possibilità) richiede. Intuiamo che i vecchi strumenti e le vecchie logiche non sono più adatti, ma con cosa sostituirli?

In questo lavoro si approfondirà la Dimensione delle Possibilità per capire quali sono gli approcci che possono meglio supportarla, così che non resti solo un’intuizione ma che possa diventare parte integrante della vita di Individui e Organizzazioni.
Sarà un cammino che faremo in tre Incontri. Esploreremo i “perché” di fondo di questa Dimensione e ne comprenderemo la natura. Non si scenderà (per ovvie ragioni di spazio) al livello dei “cosa” e dei “come”, ma si forniranno tutti i riferimenti e le chiavi di lettura per poterli approfondire.

1. Come generare vera innovazione? – La visione tradizionale
Innovazione: un tema di cui si scrive sempre più. Ma il più delle volte sembra che questi approfondimenti ad un certo punto si arrestino, quasi intimoriti dal compiere l’ultimo, decisivo passo, quello che invece consentirebbe il vero cambio di paradigma. Si finisce cioè il più delle volte nel restare “al di qua” e a battere le solite strade, smontate e riassemblate, codificate, decodificate e ricodificate nelle salse più varie, ma sempre con lo stesso sapore di fondo.
Lo stesso Gary Hamel, pur arrivando a integrare le tradizionali innovazioni di processo e di prodotto con due livelli superiori, l’innovazione strategica e quella manageriale, sembra comunque fermarsi ancora sulla soglia. Indubbiamente si tratta già di un deciso passo avanti rispetto a “the Four Prongs” di W. E. Deming il quale, ancora negli anni 80-90 del secolo scorso, parlava di miglioramento di processo-miglioramento di prodotto-innovazione di processo-innovazione di prodotto (se pur, ad onor del vero, bisogna riconoscere come egli sia stato uno dei primi ad intuire la necessità di un cambio di paradigma nel management, aspetto ampiamente sviluppato nei quattordici punti della sua Teoria della Conoscenza Profonda, declinata però con la visuale ed il paniere di strumenti a disposizione in quel periodo).

2. Come generare vera innovazione? – La nuova visione
C’è però un manipolo di autori, sempre più in verità, che ha oramai varcato quella soglia che spalanca le porte ad un senso più profondo di ‘innovazione’.
Ma cosa c’è al di là di questa Soglia? Troviamo ancora un magma indistinto, sfuggente oppure si individuano già dei tratti distintivi e predominanti?
Proviamo a vedere: compiremo solo un rapido sorvolo in questa “zona nuova”, sicuramente incompleto, ma mi auguro utile per comprendere la portata delle opportunità che essa cela.

Il nuovo flusso dell’apprendimento
Un fattore decisivo per l’innovazione è l’apprendimento. Ma qual è il corretto modo di considerare l’apprendimento se si vuole superare quella soglia di cui parlavamo poche righe sopra?
Brian Arthur (economista, esperto della complessità, padre della teoria dei rendimenti crescenti) e Otto Scharmer (Presence Institute, Theory U) sottolineano ad esempio come occorra invertire in maniera radicale il “flusso dell’apprendimento”: non più un fluire dal passato al futuro, ma un apprendimento che ‘venga dal futuro’, un futuro che vuole emergere.
Sulla base di questa concezione di fondo, Otto Scharmer sviluppa poi una buona parte di Theory U (Teoria di cui daremo alcuni cenni nei successivi due incontri).
Sullo stesso corso di pensieri e riflessioni si colloca anche Richard Normann. Val la pena tratteggiare alcuni elementi della sua visuale su questo tema; i più attenti sapranno trovare innumerevoli addentellamenti con Theory U (rispetto alla quale l’approccio di Normann può costituire un interessante completamento/integrazione). Per coloro che invece non conoscono Theory U, nessun problema: le considerazioni di Normann hanno comunque una valenza “autoportante”.
Per Normann è necessario dotarsi di “strumenti”, un ‘ponteggio’ che poi aiuti a innovare. Egli ricorda Einstein quando affermava: “Se non si pecca contro la logica, non si va da nessuna parte … Non si può costruire una casa o un ponte senza usare un ponteggio, che non fa assolutamente parte della struttura in costruzione”.
Da questa premessa, Normann muove per costruire quella che lui chiama “la gru”, lo strumento per creare dal futuro: “la creazione di questo strumento consiste quindi nel progettare per progettare”.

Passando ad analizzare quindi il processo di apprendimento, Normann individua tre diversi tipi di “creature” che in realtà costituiscono altrettanti distinti e progressivi stadi dello stesso processo di apprendimento (in ciò egli si rifà al libro di Daniel Dennett “Darwin’s Dangerous Idea”, 1995):

- primo livello: gli “skinneriani”: coloro che apprendono sostanzialmente dall’esperienza e dagli errori (come i famosi topi di Skinner); si chiedono: “Cosa fare adesso?”
- secondo livello: i “popperiani”: costoro si chiedono “A cosa dovrei pensare?” prima di chiedersi “cosa fare adesso?”. Vi è cioè una riflessione sulla propria attività come attività conscia in sé ed essa entra nel processo di apprendimento
- terzo livello: i “gregariani”: costoro, prima di chiedersi “cosa fare adesso?” e prima di chiedersi “a cosa dovrei pensare?”, si pongono un’altra domanda centrale: “Come riflettere meglio su ciò a cui dovrei pensare?”.
Come quindi si intuisce, ci si può spostare su diversi livelli di consapevolezza.
La “gru” di Normann arriva a soddisfare il terzo livello, quello dei gregariani. A tal fine, l’analisi di Richard Normann si fa sempre più fitta e incessante. Un turbinio di spunti e provocazioni intellettuali. Un vero massaggio mentale e al contempo una chiara mappa per costruire la “gru”.
Normann ci accompagna così verso la logica dell’upframing e del processo “apertura-chiusura” (entrambi da me ripresi nel saggio “Management by Magic”), sui quali però in questo scritto non mi soffermo.
Degno invece di nota, in questo articolo, è la sua concettualizzazione del tempo.
Anch’egli infatti, al pari di Scharmer e di Arthur, contrappone al fluire tradizionale del tempo (una freccia proveniente dal passato e proiettata verso il futuro) la visione alternativa in cui vi sono due frecce, una proveniente dal passato e una proveniente dal futuro, entrambi confluenti sul presente (occorre essere “esuli provenenti dal passato” e “visitatori provenienti dal futuro”).
Sentite in quale modo Normann introduce questo tema:
“Gli oracoli fanno parte della nostra tradizione culturale. Ma mentre la loro funzione ufficiale era quella di predire il futuro, i politici avveduti e i manager lungimiranti hanno sempre saputo che la vera ragione dello spostarsi mentalmente nel futuro è influenzare le menti, e quindi le azioni, di coloro che vivono nel presente. Perciò l’idea che sta dietro lo spostamento concettuale nel futuro è creare un futuro diverso influenzando l’azione adesso”.
Da questo momento in poi Richard Normann entra nella stanza dei bottoni della sua “gru” illustrandone logica, principi, meccanismi di funzionamento.
Rimanendo però all’oggetto di questo articolo ed al suo tema iniziale (“imparare dal futuro che emerge”), possiamo limitarci a delineare – per sommi capi (poco più di un’intuizione) – come Normann delinea il passaggio dal presente al “futuro concettuale” (in ciò si fa riferimento ad una sua particolare diagramma 3x3):
a) ambito della discorsività quotidiana: qui troviamo “Proiezioni, Piani, Obiettivi”. E’ la condizione normale di quando si pianifica: previsione e pianificazione, essenzialmente. Nella scienza manageriale tutto ciò ha avuto i suoi momenti di gloria tra gli anni ’50 e gli anni ’60 del secolo scorso.
b) ambito del non-conscio: qui troviamo “Scenari del non-conscio”. Ecco Normann: “il meraviglioso meccanismo che ci permette di gestire la percezione sensoriale produce anche delle immagini del futuro (che possiamo chiamare scenari) in maniera continua e inconscia”. Si tratta di scenari quasi mai sofisticati; si basano sull’assunto che i modelli che utilizziamo attualmente continueranno ad essere validi. Non sono però delle proiezioni: sono piuttosto immagini mentali di futuri alternativi, costruite in prevalenza all’interno dei nostri schemi consolidati. Ancora Normann: “questi scenari del non-conscio divengono selettori e classificatori per gli eventi e gli stimoli – prevedibili e imprevedibili – che incontreremo nel tempo. Man mano che passa il tempo le informazioni vengono setacciate inconsciamente rispetto a queste immagini alternative del futuro …”
c) ambito dell’astrazione consapevole: qui troviamo “Scenari costruiti ad hoc”. Lasciamo a Normann la parola: “possiamo anche entrare nel futuro concettuale con un intento creativo consapevolmente trascendentale. Così facendo cerchiamo di andare al di là degli intenti, degli obiettivi e dei traguardi che derivano normalmente dalla nostra mentalità consolidata e istituzionalizzata [ambito della discorsività quotidiana]. Andiamo anche al di là della produzione degli scenari inconsci, delineati automaticamente dal nostro subconscio [ambito del non-conscio]. Gli scenari diventano più forti in quanto costrutti elaborati ad hoc, e come strumenti per stimolare l’azione creativa e si basano su interpretazioni ‘ascendenti’ (upframed) e creativamente sintetizzate, del presente e del passato”.
E’ dunque in questo terzo ambito che riusciamo a far emergere il futuro, un viaggio a ritroso nel tempo provenendo dal futuro: si tratta della condizione indispensabile per “creare le possibilità” e accedere ad un concetto pieno di “innovazione”.
Con le parole di Richard Normann possiamo concludere questo sguardo … “al di la della porta”.
Si è trattato solo di una sbirciata, utile per capire introdurre il tema e comprendere le logiche di fondo sottostanti alla dimensione delle Possibilità.
In un certo senso possiamo dire che, rispetto a Otto Scharmer, Normann è colui che aiuta ad aprire quella porta.
Nei prossimi incontri compiremo ulteriori, decisivi passi dentro questa nuova Dimensione.