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Le imprese italiane, durante gli ultimi mesi,  hanno visto modificarsi sostanzialmente il mercato in cui si trovano a dover operare. Fattori riconducibili ad instabilità macroeconomiche, sconvolgimenti degli equilibri politici ma anche l’ingresso di nuovi concorrenti sul mercato hanno forzato le imprese a riconsiderare la loro posizione competitiva e i parametri operativi.

Se, fino ad un passato fin troppo recente, molti dei segmenti aziendali si sono mossi con strategie che potremmo considerare di ‘match race’, ovvero da una posizione di mercato consolidata (leadership o meno) l’azienda si muove quasi ‘copiando’ perfettamente le mosse della competition, correntemente le aziende a tutti i livelli si trovano nella posizione di dover mutare ‘rotta’ in maniera sensibile.

Questo spostamento di direzione non è tanto da ricondursi prettamente a riconfigurazioni massive dell’offering delle aziende, quanto ad una ricerca efficace di vantaggi competitivi che siano sostenibili nel tempo, vale a dire la costruzione di una strategia, a livello di intera azienda, che limiti gli impatti di una minore competitività dei prodotti italiani, di un sistema di costi non confrontabile con quello di altri paesi emergenti ed un uso della tecnologia semplicemente a sostegno del ‘business as usual’. E’ chiaro a tutti che ‘business as usual’ non è un concetto che ben si sposa con le condizioni di mercato attuali.

Da recenti ricerche di società di analisi presso l’alta direzione delle aziende - sia con i business executive, sia con i manager dell'IT - emerge un quadro di crescita di consapevolezza che l’ottimizzazione del business (in una condizione di mercato così complessa) non possa passare solo ed esclusivamente da strategie di puro taglio dei costi. E’ inoltre chiaro come perseguire un’organizzazione IT efficiente e capace di rispondere alle esigenze evolutive e strategiche del business sia una ‘conditio sine qua non’ por parlare di competitività d’impresa.

Certamente, non potendo impattare su organizzazioni di sistema a livello macro economico (es. costo del lavoro..), ogni singola azienda ha un confine piuttosto ben delimitato all’interno del quale operare per la ricerca dell’efficacia (efficacia, non solo efficienza!). Le linee d’azione sviluppabili sono riconducibili a tre aspetti:

• l’organizzazione ed il flusso di processi interni all’azienda;
• la relazione ed i link funzionali con l’ecosistema della sua supply chain;
• la base clienti di riferimento.

Palesemente, le aree evidenziate hanno un coefficiente di complessità elevato, il che porta a considerare l’importanza dell’infrastruttura tecnologica come fulcro per la ‘governance’ dell’intero sistema (azienda-fornitori-clienti). Le aziende ad oggi sono tutte, nessuna esclusa, ‘IT based’ e ciascuna con un gradiente di sofisticazione delle soluzioni informatiche diverso.

Questo sistema ‘patchwork’ di soluzioni, applicazioni e tecnologie è stato sufficiente a sostenere l’impresa in un contesto di strategia ‘match race’, come abbiamo detto, ma risulta (dati di competitività del sistema alla mano) inadeguata per supportare le aziende nei confronti di contesti business in costante e radicale mutamento. E’ quindi imprescindibile legare la velocità di mercato, esterna, con la capacità dell’azienda di seguire, se non prevenire, i mutamenti, e questa equazione trova la sua soluzione in una capacità informatica dinamica quanto il contesto sulla quale si applica (al netto, ovviamente, di capacità manageriali di livello superiore!!).

Inoltre, come se non bastasse, spesso la visione business dell’IT è quella di un centro di costo con metriche di sviluppo ed utilizzo che sono sotto le aspettative dell’azienda nel suo complesso. Chiaramente una delle necessità primarie è la ricerca di un linguaggio, di un ‘vocabolario’ IT che sia allineato con il business executive e permetta un uso mirato, ad hoc, della tecnologia dove, quando e come necessaria per l’operatività delle singole BU e funzioni aziendali. La tensione che esiste quindi tra la necessità di costruire un motore informatico altamente performante e dinamico verso le sfide di mercato e l’ottimizzazione dell’investimento informatico stesso (dal punto di vista dei costi e della business efficiency) porta alla necessità di costruire un ‘IT game plan’ evolutivo rispetto al passato.

Ciò è reso possibile dalle opportunità offerte dalle tecnologie disegnate in nuova visione di “Information Technology dinamica" e che è caratterizzata da architetture e modelli orientati ai servizi, pensata per introdurre flessibilità nell’infrastruttura e nei processi, capace di rispondere alle sollecitazioni del mercato, dotata di un modello finanziario che privilegia la variabilità dei costi.

Da informazioni raccolte durante il 2004, i responsabili business delle aziende ritengono che l’information technology sia incrementalmente sempre più importante per eseguire correttamente le strategie di business dell’impresa, ed inoltre che la stessa potenza informatica dovrebbe essere usata in maniera più aggressiva, sostenendo quindi un maggior legame tra IT e business.

Costruire una struttura informatica dinamica significa quindi legare una efficienza operativa dei sistemi eccellente con la capacità e velocità degli stessi sistemi di supportare l’adozione e l’implementazione di strategie business.

Gli obiettivi (ed il successo delle aziende) si traducono allora in:

• Velocità. Capacità di rispondere rapidamente ai mutamenti del livello di complessità del mercato
• Performance. Fornire livelli di servizio IT migliori a supporto del business.
• Efficienza. Ridurre i costi IT.

Ciò significa quindi creare un ciclo virtuoso che si basa su concetti quali:

• Approccio IT orientato ai servizi e integrazione applicativa;
• Single repository e data integration;
• Strutturazione di workflow condivisi ed enterprise wide;
• Monitoring (metriche business e IT correlate);
• Automazione di processi ‘labour intensive’;
• Management delle infrastrutture ‘end to end’ e non per isole funzionali;
• Sourcing mirato.

Esistono dei “cardini” intorno ai quali ruota il concetto di evoluzione dinamica dei sistemi informativi aziendali, ciascuno dei quali, dominato da fornitori leader di mercato, è strettamente correlato agli altri, in un rapporto di mutuo rafforzamento del valore. Su questi cardini si appoggiano dei principi guida, pervasivi sia a livello di supporto delle business strategy che di ottimizzazione dei sistemi IT, e che ben si applicano per comprendere quanto un singolo fornitore IT sia in grado di seguire, dinamicamente, le evoluzioni dell’azienda:

• capacità di design e gestione end to end dei sistemi;
• capacità di operare secondo i concetti di SOA (Service Oriented Architecture);
• correlazione tra modularità ed industry standard;
• virtualizzazione delle risorse IT;
• modelli di sourcing flessibili;
• modelli di costo flessibili.

E’ chiaro come un supporto informativo dinamico necessità di una complessiva flessibilità della struttura, una capacità di operare per componenti e per eventi, unita alla necessità di vedere l’information technology come un servizio, una prestazione a livello enterprise da rilasciare con la dovuta ‘intensità’ laddove necessario e nei modi corretti. E’ altresì chiaro che per sviluppare, sostenere ed utilizzare il vantaggio derivante da un’organizzazione IT così strutturata, è necessario affrontare un concetto di Governance dell'IT complessivo rivisto in un contesto innovativo e strettamente coerente al vantaggio competitivo. In quest’ottica anche i modelli e le strategie di outsourcing cambieranno e si modificheranno profondamente oltre ad assumere un peso più significativo nelle opzioni strategiche.

Questa potenziale evoluzione dinamica avrà quindi un profondo impatto sulla comunità dei vendor e come questi vedono, gestiscono e supportano le loro alleanze e le relazioni con le aziende clienti. La capacità del sistema di migrare verso questo paradigma informatico (evoluzione imprescindibile per il recupero di efficienza operativa e business) dipenderà da come i partecipanti saranno in grado di potenziare l’interoperabilità e l’adattabilità delle singole soluzioni (non più isole sconnesse ma parte di un ecosistema integrato).

Il tempo e le sfide a venire determineranno quali devono essere i livelli di interazione necessari per far si che la comunità dei vendor sia in grado di sostenere gli obiettivi e le problematiche del mondo business, posizionare quindi prodotti e servizi e colmare, attraverso ‘reti di valore’ i gap che un singolo offering naturalmente può avere nei confronti di problematiche operative sempre più complesse.

Avvicinarsi ed implementare soluzioni che conducano ad un impianto IT dinamico impongono quindi una profonda riflessione sia da parte delle aziende utenti che dal lato dei vendor di tecnologia, per tutti il concetto di interazione ed interoperabilità diventa mandatario per la ricerca di vantaggi competitivi e per la creazione di un ecosistema di relazioni esclusivo e non clonabile. E’ necessario però sottolineare un aspetto: l’information technology può solamente abilitare una visione strategica di alto livello, non si può sostituire alla capacità del management: un infrastruttura IT dinamica permetterà solo ad aziende con strategie solide di aumentare la propria potenza ed efficacia sul mercato.