Semplicità e complessità nelle auto-organizzazioni

Nell’azienda in cui lavoriamo, quando pensiamo all’organizzazione immediatamente ci vengono in mente concetti quali la gerarchia, i processi, la catena di comando (“chi riporta a chi”), le procedure. In altre parole struttura e burocrazia. Complessità? A volte, più che altro, complicatezza, e per di più imposta.

In natura, nei sistemi fisici, biologici e sociali, molto spesso le dinamiche organizzative sono assai diverse, addirittura opposte, bottom-up piuttosto che top-down, emergenti piuttosto che imposte. Semplici nei fondamenti, non complicate, ma complesse e ricche nei risultati.

Come sosteneva Isaac Newton: «Degli eventi naturali non si devono ammettere cause più numerose di quelle che sono vere e sono sufficienti a spiegare i fenomeni. La natura infatti è semplice e non sovrabbonda di cause superflue».

Dinamiche organizzative semplici, ma in grado di fornire risposte complesse. È questo binomio semplicità-complessità a garantire la sopravvivenza nella co-evoluzione. In natura, nei sistemi complessi adattativi, è possibile riscontrare sovente l’affascinante principio dell’auto-organizzazione.

L’auto-organizzazione è il risultato di un processo dinamico di emergenza dal basso, basato sulle interazioni locali tra le parti costituenti e privo di controllo centralizzato, attraverso cui un sistema complesso riorganizza le sue componenti di base per formare una nuova configurazione dotata di proprietà diverse rispetto alle sue componenti elementari. Si dice che il tutto è maggiore della somma delle parti.

Per esempio, nel nostro cervello un singolo neurone non ha coscienza, ma da milioni e milioni di neuroni in interazione emerge il pensiero. Oppure osserviamo uno stormo di uccelli muoversi in modo perfettamente coordinato pur in assenza di un leader.

In molti fenomeni l’organizzazione non è imposta dall’alto, ma emerge dal basso, così diventando auto-organizzazione. A livello di metafora lo spunto è allora allettante: potrebbe essere così anche per le imprese, dove invece sperimentiamo ogni giorno gerarchie e procedure rigide? Potrebbe essere il giusto binomio semplicità-complessità a fornire nuovi vantaggi competitivi?

Architetture semplici, persone complesse

Il modello gerarchico ha l’obiettivo di ridurre la complessità ambientale secondo una logica di ottimizzazione basata su efficienza, produttività, miglioramento continuo, economie di scala. È uno straordinario strumento di semplificazione degli output, fondamentale ma insufficiente all’aumentare della complessità, delle discontinuità e del ritmo del cambiamento.

Quante volte abbiamo sentito queste affermazioni. La gerarchia scricchiola, è più volte stata data per morta, eppure è sempre ben presente intorno a noi. Le architetture top-down restano predominanti ed aumentano di peso ed importanza all’aumentare delle dimensioni aziendali, tanto che a detta di alcuni autori sono ineluttabili.

Eppure, qualcosa sta cambiando …

L’idea dell’impresa “all inclusive”, che si sviluppava essenzialmente per linee interne, ha gradualmente lasciato il posto a forme meno integrate verticalmente, più piatte, e con confini molto più sfumati, nelle quali anche la struttura gerarchica del potere decisionale è andata riducendosi. Le organizzazioni in un mercato in continua trasformazione si trovano davanti a un’esplosione di informazioni e hanno un bisogno di flessibilità senza precedenti: il modello aziendale è al centro di un totale rivolgimento.

Il valore passa dalle risorse materiali a quelle immateriali, in primis la conoscenza, le attività da un’integrazione prevalentemente verticale a una orizzontale, il raggio degli affari si estende da una dimensione domestica a una globale, e i nuovi prodotti richiedono alleanze inedite. Se la gerarchia è la forma organizzativa adatta per l’epoca della produzione di massa, oggi che la produzione è sempre più customizzata, personalizzata, aperta, re-mixata, oggi c’è l’auto-organizzazione.

La competitività all’interno di paesaggi gommosi in continuo mutamento è garantita soprattutto dalla capacità di adattarsi alle discontinuità e crearne a propria volta. Il modello organizzativo reticolare è più indicato per contesti turbolenti, per assorbire la complessità ambientale con l’obiettivo di garantire la sostenibilità futura del business grazie alla co-evoluzione con l’ambiente.

La pianificazione è decentralizzata, diventa costruzione di scenari che abbracciano il panorama dello spazio delle possibilità, per strategie competitive e cooperative che emergono solo facendo il cammino e si aprono al loro stesso cambiamento. I compiti sono sempre meno rigidamente definiti e ammettono e addirittura incoraggiano le eccezioni dalla norma, alla ricerca di nuove declinazioni auto-organizzate, di indirizzi strategici e organizzativi sempre in fase beta.

Il management è chiamato a creare le condizioni per lo sviluppo e la cultura di riferimento è organica e imprenditoriale: le persone, lungi dall’essere viste come elementi di imprevedibilità da normalizzare, rappresentano vere e proprie risorse in grado di generare connessioni e conoscenza e arricchire il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare in maniera sostenibile sul mercato.

Se nel passato, e ancora oggi, le architetture erano complicate e le persone erano considerate semplici, oggi la prospettiva sta gradualmente cambiando: architetture più semplici, persone complesse.

I principi delle auto-organizzazioni

Nel nostro ultimo libro Auto-organizzazioni, recentemente edito da Marsilio, abbiamo delineato le caratteristiche di queste architetture più semplici, proponendo un nuovo schema organizzativo fondato sulle caratteristiche dell’auto-organizzazione, identificato da quattro principi generali tratti da altrettanti modelli rinvenibili nella letteratura più recente (l’organizzazione circolare, l’olografica, la cellulare e l’olonica).

Il primo principio è l’interconnessione. Le auto-organizzazioni sono come reti sociali che sfruttano l’effetto small worlds: hanno gruppi di nodi fortemente connessi tra loro, collegati ad altri gruppi o reti attraverso quelli che vengono chiamati hub, ovvero persone che hanno un alto numero di link (contatti) con l’esterno. È possibile rivedere all’opera le interazioni locali di sistemi fisici e biologici che si nutrono di scambio ed apertura (neghentropica).

Il secondo principio è la ridondanza. La strutturazione dell’organizzazione in unità autonome di ridotte dimensioni permette alle auto-organizzazioni di ottenere un eccesso funzionale delle risorse: entro certi limiti in ogni unità “tutti imparano a fare tutto” e, qualora se ne presenti l’esigenza, è possibile spostare persone con determinate competenze verso compiti e mansioni diverse. Vi è un maggiore grado di “intercambiabilità” e questo ricorda da vicino la flessibilità della co-evoluzione dei sistemi complessi adattativi. Come non pensare a noi esseri umani, esseri ridondanti per eccellenza, con due occhi, due polmoni, due reni e così via. Il maggiore costo nel breve termine è più che compensato dai vantaggi di lungo termine. Eppure, in tempi di crisi, le ricette proposte si riducono spesso a tagli incondizionati di costi. Probabilmente i bilanci migliorano, ma le riserve di complessità vanno esaurendosi…

Il terzo principio è la condivisione. Le unità autonome che costituiscono le auto-organizzazioni sono efficaci solo se agiscono in maniera coordinata, se preservano la chiusura organizzazionale selezionando gli input che non mettono a rischio l’identità mediante forti meccanismi di condivisione interna, primo tra tutti un sistema culturale fondato su valori comuni. In questo modo il tutto può diventare maggiore della somma delle parti: valori e creazione di valore sono concetti fortemente legati.

Il quarto principio è la riconfigurazione. Le unità autonome sono chiamate a ricercare sempre nuovi clienti e nuovi partner, adattandosi alle variazioni ambientali e creandone a propria volta, quindi co-evolvendo con l’ambiente. La catena del valore non è fissa, bensì mutevole, i partner possono cambiare, i consumatori possono diventare co-produttori, i fornitori di oggi possono diventare clienti domani, le competenze che oggi costituiscono il cuore del valore aggiunto possono servire domani da semplice commodity.

Le parole d’ordine sono flessibilità, ridondanza, co-evoluzione, efficacia, in sostanza vita: In ultima analisi compresenza di semplicità e complessità. Il vantaggio competitivo che ne deriva è unico e non imitabile: la sostenibilità sul lungo termine.

Alberto F. De Toni, Luca Comello, Lorenzo Ioan